集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制管理研究

王瑩

摘 要：集團(tuán)公司以其明顯優(yōu)于單體公司的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)中重要的組成部分。集團(tuán)公司經(jīng)營模式更便于經(jīng)營管理開展，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高，形成規(guī)模優(yōu)勢，從而增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀及管理風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施，成為眾多集團(tuán)公司管理層關(guān)注的重點(diǎn)。本文通過簡述集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理的意義，分析目前集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，提出集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制管理的應(yīng)對措施建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司? 子公司? 內(nèi)部控制管理

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

1 集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制管理的意義

1.1 經(jīng)營可控，管理提升，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)部控制與運(yùn)營管理是一個(gè)相互促進(jìn)不可分割的體系。集團(tuán)公司通過對子公司實(shí)施有效地內(nèi)部控制，理順各項(xiàng)管理制度，打通各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，保證子公司的經(jīng)營目標(biāo)可控，經(jīng)營行為可控。從而體現(xiàn)出集團(tuán)公司的組織管理能力優(yōu)勢，使子公司可以在更短的時(shí)間內(nèi)提升內(nèi)部管理水平、經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跳躍式發(fā)展。

同時(shí)，有效地內(nèi)部控制管理，可以避免子公司由于實(shí)際經(jīng)營者眼界、能力等原因做出與國家產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展方向相悖的決策。單個(gè)子公司犧牲部分短期的個(gè)體利益，從集團(tuán)公司的整體、長遠(yuǎn)利益出發(fā)，制定與集團(tuán)戰(zhàn)略方向相協(xié)調(diào)的長、短期發(fā)展目標(biāo)，以確保集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 信息通達(dá)，防范風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力

集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是通過管理制度、全面預(yù)算、評價(jià)、激勵(lì)等多個(gè)維度層層分解進(jìn)行實(shí)施的，也需要在多個(gè)維度層面與子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行對接。集團(tuán)公司通過對子公司的內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司間、不同子公司之間的有效溝通，提升集團(tuán)公司決策效率，也可以實(shí)現(xiàn)資源、信息共享，發(fā)揮集團(tuán)公司的技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢。

子公司由于風(fēng)險(xiǎn)識別能力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力不足等原因，容易出現(xiàn)操作上的不規(guī)范及管理上的漏洞。高效的多層面溝通可以有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)督管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。集團(tuán)成員間的相互聯(lián)系、相互學(xué)習(xí)、相互監(jiān)督，形成合力，從而提升集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

2.1 子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，無法有效開展內(nèi)部控制

在集團(tuán)公司管理中，公司治理結(jié)構(gòu)一般比較健全，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理分別履行公司的戰(zhàn)略決策職能、紀(jì)律監(jiān)督職能和經(jīng)營管理職能，在遵照職權(quán)相互制衡前提下，客觀、公正、專業(yè)的開展公司治理，以維護(hù)和爭取公司實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)營業(yè)績。但子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員大多由集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員兼任，且部分領(lǐng)導(dǎo)兼任多家子公司的董事、監(jiān)事，造成董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)在子公司的日常管理中常常形同虛設(shè)，子公司總經(jīng)理的管理行為缺少必要的監(jiān)控、權(quán)利缺少必須的制衡。集團(tuán)公司僅通過融資擔(dān)保等極少數(shù)重大事項(xiàng)，控制子公司的大致經(jīng)營方向，對子公司內(nèi)部管控?zé)o法有效開展。

2.2 子公司內(nèi)部管理效率低下，影響子公司內(nèi)部控制開展

集團(tuán)公司收購（或新設(shè)）的子公司，在購買（建立）初期，由于先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、資金資源的注入，短期內(nèi)會(huì)出現(xiàn)迅猛的發(fā)展，往往造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)在管理上跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，部門間信息不對稱、溝通不到位，員工職責(zé)分工不清晰，工作流程不順暢，疲于應(yīng)付日常工作，不會(huì)把過多精力投入工作量大、見效慢的內(nèi)部控制建設(shè)中。

2.3 子公司相關(guān)人員能力不足，不能滿足內(nèi)控工作需要

集團(tuán)公司經(jīng)歷多年的發(fā)展，發(fā)展逐漸趨于平穩(wěn)，業(yè)務(wù)逐步壯大的同時(shí)完成了人員的逐漸積累，優(yōu)質(zhì)的人力資源配置可以滿足公司高標(biāo)準(zhǔn)日常管理的需要，但子公司相對規(guī)模小，底子薄，人員素質(zhì)參差不齊，容易出現(xiàn)人員知識水平低、能力有限等情況。特別是在子公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的階段，人員素質(zhì)的提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的發(fā)展需求，很難做到人員素質(zhì)與崗位的高度匹配。子公司多建立在經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后于集團(tuán)公司的地域，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、教育資源欠缺，造成所處地域人力資源匱乏，子公司很難快速招聘到稱職的特定崗位工作人員。人力資源匱乏，造成子公司人員不能完全勝任崗位的情況很難緩解，各崗位人員在公司內(nèi)部控制中不能充分發(fā)揮出相應(yīng)的作用，制約了公司的內(nèi)控管理建設(shè)。

2.4 集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)控管理難以有效實(shí)施

集團(tuán)公司與子公司在地域、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段等方面都存在較大差異，集團(tuán)公司管理人員無法做到快速收集到不同行業(yè)、不同地域的子公司的真實(shí)、客觀情況，不能設(shè)置適用于全部子公司的有效分析與評價(jià)體系，因此很難找到有效的統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理工具。

（1）收購子公司后整合工作不到位。集團(tuán)公司完成對子公司收購后，很難短時(shí)間內(nèi)在戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等多個(gè)層面和維度進(jìn)行充分的整合，往往舊的方式?jīng)]有打破，新的理念沒有充分融合。但是業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要集團(tuán)公司與子公司在多個(gè)管理環(huán)節(jié)中形成有效溝通，這種管理上的矛盾，造成信息的傳遞不及時(shí)、不充分，甚至信息傳遞錯(cuò)誤，導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)的失效。

（2）集團(tuán)公司內(nèi)控要求與子公司現(xiàn)狀或地方性政策要求存在較大差異。從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，多元化集團(tuán)公司無法快速找到整齊劃一的、可以簡單復(fù)制的管理制度。集團(tuán)公司很難快速收集、解讀各個(gè)地區(qū)各個(gè)行業(yè)的政策要求、發(fā)展現(xiàn)狀。簡單地照搬集團(tuán)公司總部內(nèi)控管理制度，并不能對子公司面臨的主要內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的提示，或部分控制內(nèi)容與當(dāng)?shù)卣咭?guī)定相違背，降低了集團(tuán)公司內(nèi)控管理制度的嚴(yán)肅性，子公司執(zhí)行力度會(huì)有所降低。

（3）內(nèi)控管理培訓(xùn)指導(dǎo)不到位。子公司經(jīng)理層對公司實(shí)施內(nèi)控管理的目的缺乏了解，造成對內(nèi)控管理工作的推行存在抵觸情緒。子公司內(nèi)控管理人員，對公司整體工作流程的不了解，對集團(tuán)公司內(nèi)控管理工作認(rèn)識不充分或工作方法不熟悉，都會(huì)影響正常的內(nèi)控管理平臺(tái)搭建。

3 加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制管理的應(yīng)對措施

3.1 優(yōu)化公司法人治理結(jié)構(gòu)

子公司應(yīng)按照相關(guān)法律法規(guī)、公司章程建立起規(guī)范高效的法人治理結(jié)構(gòu)。有效的子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，通過科學(xué)的人員配置，可以充分行使出資人的權(quán)利，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)，保證內(nèi)部控制工作的有效開展。對子公司委派高級管理人員、明確的績效考核制度、健全的薪酬激勵(lì)制度都是有效的法人治理結(jié)構(gòu)管理手段。同時(shí)，需要充分考慮子公司的發(fā)展現(xiàn)狀、管理需要等因素，在集團(tuán)公司總體要求下，充分發(fā)揮出子公司在自身內(nèi)部控制制度建設(shè)的積極作用。

3.2 完善風(fēng)險(xiǎn)評估體系

集團(tuán)公司應(yīng)針對每個(gè)子公司的實(shí)際情況，對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識別，建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)評估體系，并根據(jù)集團(tuán)公司總體風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)承受能力，對實(shí)際業(yè)務(wù)中存在的問題逐項(xiàng)確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。同時(shí)需要子公司建立起融入日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，做到事前控制、事中檢查、事后評價(jià)的全過程風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

3.3 制定內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)公司總部與子公司的內(nèi)控建設(shè)應(yīng)始終堅(jiān)持“平行建設(shè)，相互銜接”的原則。

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建在集團(tuán)層面需要由集團(tuán)公司總部和子公司共同完成，給予子公司充分可控的管理職權(quán)，在總體內(nèi)部控制要求下規(guī)范子公司的行為，在符合業(yè)務(wù)流程控制要求的業(yè)務(wù)行為選擇上給予充分的授權(quán)。對非內(nèi)控點(diǎn)，盡量減少監(jiān)督管理流程，有利于提升管理效率降低管理成本。充分考慮地域、規(guī)模、行業(yè)及所處環(huán)境的差別，因地制宜地選擇不同的內(nèi)部控制制度。確保子公司內(nèi)部管理上一定的獨(dú)立性，有利于發(fā)揮子公司自身內(nèi)部控制制度完善工作的積極性。

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建，在子公司內(nèi)部需要協(xié)調(diào)多個(gè)部門，建立起企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)促進(jìn)機(jī)制，做到流程的有效銜接，內(nèi)部控制管理無盲點(diǎn)。集團(tuán)內(nèi)上下層級之間的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)一致，公司內(nèi)部各職能部門間流程銜接有序，才能促進(jìn)高效內(nèi)部控制體系的建立。

3.4 加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，提高溝通效率

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立可以涵蓋集團(tuán)公司總部及子公司的內(nèi)部信息交流平臺(tái)，利用網(wǎng)絡(luò)共享服務(wù)加強(qiáng)子公司與集團(tuán)公司總部的多層次溝通，使企業(yè)信息溝通從傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，提升到各部門的交叉平行溝通。特別是在企業(yè)的專業(yè)職能部門，這種溝通會(huì)體現(xiàn)出更大的優(yōu)勢，有利于準(zhǔn)確地把握相關(guān)專業(yè)方面的信息，提升溝通的有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而提高管理層的決策效率。

集團(tuán)公司還應(yīng)盡可能地建立統(tǒng)一的涵蓋企業(yè)全流程的ERP系統(tǒng)，使管理系統(tǒng)具有高度的集成性。將企業(yè)的內(nèi)部控制管理從財(cái)務(wù)結(jié)果管理，逐步推進(jìn)到日常業(yè)務(wù)流程監(jiān)督、運(yùn)營質(zhì)量監(jiān)控，便于集團(tuán)公司更加及時(shí)、系統(tǒng)地分析問題，提升解決問題的效率。標(biāo)準(zhǔn)化的ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以增加子公司違反標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控流程的成本，促進(jìn)內(nèi)控工作的實(shí)施，規(guī)避企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.5 加強(qiáng)內(nèi)部控制工作的監(jiān)督及考核

集團(tuán)監(jiān)事會(huì)應(yīng)通過對子公司財(cái)務(wù)結(jié)果的檢查，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營管理的有效監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和避免決策層和管理層在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)違反法律、法規(guī)或者公司章程規(guī)定的行為。集團(tuán)監(jiān)事會(huì)可以通過集團(tuán)審計(jì)部門，對子公司經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

集團(tuán)公司應(yīng)在內(nèi)部選拔各專業(yè)管理方面的優(yōu)秀人才，從事子公司內(nèi)部管理審計(jì)相關(guān)工作，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況建立起切實(shí)可行的內(nèi)控評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及審查標(biāo)準(zhǔn)流程，定期對子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面的審核及評價(jià)。

集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)工作應(yīng)針對企業(yè)經(jīng)營的全過程開展，主要涵蓋但不限于財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、內(nèi)控有效性、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對選擇合理性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的可持續(xù)性等方面。

集團(tuán)公司需要授予內(nèi)部審計(jì)人員一定的監(jiān)督管理權(quán)限、確保其工作的獨(dú)立性。對于內(nèi)控審計(jì)工作中發(fā)現(xiàn)的問題，一定要明確責(zé)任人，提出相關(guān)意見或獎(jiǎng)懲建議。特別是沒有按照集團(tuán)公司要求落實(shí)管理要求的子公司總經(jīng)理，權(quán)力部門應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)厲處分，樹立起整個(gè)集團(tuán)良好的內(nèi)控管理氛圍。

參考文獻(xiàn)

黃萍萍.完善集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制問題探析[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì)，2018（10）.

閆麗.淺析集團(tuán)公司子公司的內(nèi)部控制管理[J].現(xiàn)代營銷， 2018（7）.

傅亮. 集團(tuán)公司子公司內(nèi)部控制問題研究[J].納稅，2019（22）.