“互聯網+”時代下的管理會計轉型升級實踐探索

池啟睦

【摘要】? 文章探討了“互聯網+”時代下，新技術、新商業模式以及新運營模式對中小機場和財務職能的影響;提出了互聯網+背景下管理會計的轉型升級的方向。在充分分析中小機場運營特點和財務困局的基礎上，對J機場公司的“3個升級和2個突破”的管理會計轉型升級之路進行了深入剖析。

【關鍵詞】? ?“互聯網+”;中小機場財務;管理會計轉型

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）06-0092-03

一、“互聯網+”給機場帶來什么影響

目前，智慧機場和效率機場的建設在我國正如火如荼地進行著。上海機場集團與騰訊公司合作，到上海機場的旅客不但可以通過上海機場的公眾號完成值機、航班查詢、天氣查詢等操作，還可以實時接收航班動態等機場內各類信息。結合微信搖一搖和騰訊地圖，迪士尼樂園等場所清晰可見;機場將實現場內全景地圖導航，機場貴賓服務、商場、租車服務等眾多公共服務也將接入微信平臺，不僅為廣大旅客享受機場的公共服務提供方便，而且使機場的管理與收益上了一個很大的臺階。更有些機場開始探索向“智能化”方向發展，比如，沈陽機場推出二維碼值機;昆明長水機場與青島機場推出行李車的屏幕信息化服務等。相信，隨著信息技術的進一步發展，機場的“智能化”將會展現在人們面前，諸如臉譜識別、指紋識別都會成為機場的一道風景線。

二、“互聯網+”時代，財務如何轉型升級

“互聯網+”時代下，機場在信息系統、人員結構、組織架構、業務流程、商業模式等方面都會發生巨大和快速的變化。財務部門作為機場公司重要的職能部門，如何順應時代和機場的發展要求，應對挑戰，進行轉型升級？筆者認為主要有如下方面：（1）要重新定位財務職能。傳統的財務要由核算型財務向業務財務、戰略財務轉型，成為業務部門的伙伴，參與到決策中來。（2）財務管理的內容需要轉變。傳統財務對企業來講就是賬務、資金、稅務管理，而互聯網+時代下，飛速發展的信息技術以及新的商業模式和運營模式的出現，使得財務必須在全面預算管理、資本運作、管控模式構建、績效管理等方面不斷迭代升級，拓展財務管理的深度和廣度，讓封閉的財務會計向流動的管理會計轉型。（3）財務必須擁抱技術。財務共享中心實現了傳統核算業務的效率提升，特別是人工智能引入會計、稅務、審計工作后，未來，或許傳統的會計基礎工作將沒有生存的空間，財務必須要擁抱技術，技術不會取代財務，只會取代基礎和重復性強的財務工作，而真正具有創造性和價值的管理會計工作，反而將迎來新的機遇。

三、J機場管理會計轉型升級實踐

J機場作為集團公司中小機場板塊的一員，不斷自我加壓，自我突破，努力在財務前沿領域進行探索，在管理會計領域涉及的模擬財務共享中心、業務決策支持、全面預算管理、成本管理、收入管理、信息系統建設等領域進行了諸多嘗試。

（一）轉型的總體方向

信息技術的不斷發展，使得機場行業的財務管理模式和環境發生了巨大的變化，傳統的財務管理工作正朝著“戰略財務+管理會計+財務共享”為核心的財務管理模式發展轉變。

管理會計包括報告管理、績效管理、預算管理、成本管理、投融資管理、資本運作等諸多內容。為此，我們總結了向管理會計轉型升級的總體框架，即三條主線和一個支撐的架構。所謂的三條主線，就是戰略管控落地的主線、管理優化和創新的主線、全面風險管理主線;一個支撐即文化建設、組織架構的設計、領導力和員工能力的培養、企業整體信息化建設。

（二）中小機場的運營特點和財務困局

機場財務工作要進行升級轉型，首先要摸清行業特點和對應的財務難題，這樣才能有的放矢地進行改進。

1.中小機場的運營特點。財務管理的實施手段與企業所屬行業是密切相關的。那么，中小機場業的行業特點有哪些？（1）資產重，投資大。機場屬于城市窗口，因此在建設時，對跑道、停機坪、航站樓等區域往往投入重金，為給客流增量留足空間，在建設規模上也會適度超前。（2）回收期長，虧損現象嚴重。大部分中小機場的收入無法覆蓋機場運營的全部成本。（3）社會公益性明顯，面臨利益相關者眾多。機場不僅要努力實現經濟效益，還要創造社會效益，滿足眾多利益相關方。比如安全的投入、服務的投入等，均需要持續不斷。（4）人工及運營維護高。機場屬于服務業，為航空公司和旅客等提供的服務產品均需要大量的人力投入來完成交付，且機場面積大，設備多，建筑物多，每年運營維護成本高。（5）經濟發展水平差異大，機場發展不均衡。全國20%的大型樞紐和干線機場承擔了全國旅客吞吐量的近90%;而占全國機場總量80%的中小機場，僅承擔了約10%的運量，造成大型機場飛行資源緊張，中小型機場飛行資源使用不飽和的情況。

2.中小機場的財務困局。（1）信息化建設還較落后。目前，大部分中小機場的信息化還停留在財務信息系統替代手工賬、辦公自動化（OA）、客貨生產管理系統等階段，距離國內先進的共享中心、云平臺等新一代信息平臺還有一段距離。（2）虧損問題難以破解。中小機場虧損的主要原因是資本金不足，建設機場的資本金大部分來源于貸款，后期機場運營時會背負沉重的固定資產折舊、土地攤銷以及貸款利息三大剛性成本。也因此產生了機場投入就開始虧損，業務量擴大后虧損減少，投資擴建后虧損繼續加大的怪圈。（3）成本可控空間小。一般來講，機場的三大剛性成本加上人工成本會占到機場總成本的80%左右，留給財務進行管控的成本空間非常小。（4）財務工作重核算，輕管理。中小機場公司財務工作的內容主要還是傾向于結算、核算、報表、稅務處理等環節，真正能夠參與到公司層面商業模式設計、戰略制定等工作的財務人員并不多。（5）業務量逐年加大，體制限制，部門人員嚴重不足，財務部門人員普遍老齡化。（6）財務工具主要是提升績效和控制風險，但受到信息系統和人力資源緊張的限制，全面預算管理、作業成本法等管理會計工具，沒有實施或者實施后沒有發揮應有的作用。

（三）J機場管理會計實踐

為了順應互聯網+時代的發展趨勢，結合行業特點，落實公司戰略，加強財務管控，J機場公司提出了3個升級和2個突破的財務轉型路徑。3個升級即會計核算升級、信息系統升級、人員結構升級;2個突破即全面預算管理水平突破、業財融合探索突破。2011年，J機場順利轉場。新機場經營模式的變化、組織架構的變革、業務的擴容，給了財務隊伍一次難得的機遇。3個升級和2個突破的財務轉型路徑順利得以實施，并取得了一定效果。

1.3個升級工作方面。

一是會計核算升級，打造會計核算中心。面對轉場后生產的迅速發展以及業務多元化的趨勢，傳統賬務處理及財務管理工作遇到了很大的挑戰，首先是公司本部下屬公司眾多，財務人員分散辦公，且需要多種行業會計人員參與管理，造成財務人員數量膨脹，工作效率低，管理成本高;另外，由于資金分散，信息傳遞緩慢，造成資金閑置或資金短缺的假象，運營資金運作效率低下。為解決以上問題，公司財務部分階段逐步建立了會計核算中心。會計核算中心，與目前流行的財務共享中心理念是一樣的，但是從整個信息系統完善以及功能來講還有一定差距。

第一階段：人員統一辦公，建立資金結算中心。將下屬公司財務人員納入公司本部統一辦公，充分掌控并用活人力資源;同時，建立資金結算中心，實行收支兩條線，所有下屬公司的收入資金當日上劃至本部結算中心，下屬公司按需申請運營資金，由本部結算中心按需下劃，確保了人員及資金的統一高效管理。

第二階段，加強培訓宣貫，初步建立會計核算中心。在第一階段的工作基礎上，財務部制訂了統一的會計核算辦法，在加強內部宣傳培訓、統一思想的同時，對財務崗位按照業務流程重新進行劃分，分別設置了收入、成本費用、財務報表、資金管理、預算管理等業務處理中心，多個業務處理中心形成了會計核算中心，將財務人員進行專業化分工。會計核算中心建立后，每個財務人員都可以同時負責多家下屬公司的相同業務，進行標準化作業，工作效率和質量成倍提高，也為后續的績效考核打下扎實的基礎。

第三階段，利用“轉場”契機，推動組織流程再造。轉場前，公司領導與職能部門對新機場的組織架構設計進行了深入研判，決定注銷下屬三個輔業公司，業務全部收歸本部進行經營管理。輔業公司的財務人員納入本部統一管理，集中辦公為下一步財務能力提升打下了基礎。

第四階段，引進報賬系統，形成會計核算中心。在統一觀念、組織流程再造的基礎上，財務部引進了報賬系統，并與業務緊密對接。報賬系統上線后，解決了業務人員的報賬難的問題，業務人員報銷，只需要在系統填報信息，將發票等單據交給財務即可，財務審核、領導審批全部在系統進行，報銷款通過資金系統直接劃到員工的工資卡。

會計核算中心的建立，使公司統一資源，集中精力發展核心業務，由4個公司分散經營轉變為1個公司集中力量辦大事的局面;公司財務人員不但沒有隨著公司運輸生產發展體量的增大而增加，反而減少近50%;公司報銷和賬務處理效率也由單筆平均2—3天時間減少至3分鐘時間，處理效率的極大提升，使得財務部有能力有精力，向管理會計方向逐步提升。

二是利用智慧空港契機，升級智慧財務信息系統。近兩年，J機場開始推進智慧空港的建設。智慧空港的建設目標是以移動互聯網、云計算、物聯網等新一代信息技術為支撐，以寬帶泛在互聯網絡和數據中心等基礎設施為基礎，采用高科技設備包括使用互聯網+、大數據、人臉識別、虛擬現實、機器人，更加智能地服務旅客，提升保障效率，加強業務協同。簡單來講，就是進一步實現所有信息系統的信息共享，生產保障和內部管理實現業務協同，為旅客提供更好的移動互聯的信息服務。

基于智慧空港的大思路，財務部門提出了“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，終端多樣化”的6化智慧財務構想，將原來單一的賬務處理系統，升級為四位一體的智慧財務系統。為了達到預期效果，上線了網上報賬系統和預算管理系統。業務人員只需要通過網上申報，就能快速地進行報賬，極大地減少了人員報賬找領導簽字難的問題。另外，在集團公司支持下，實現了網上報賬系統與集團公司資金系統的對接，通過資金系統支付，確保報銷款第一時間轉入報銷人賬戶，大大提高了付款效率。

智慧財務的實施，把四套系統（網上報賬系統、預算管理系統、資金系統、ORACEL賬務處理系統）很好地整合起來，簡化了報賬流程，節約了報賬時間，解放了員工和領導的空間束縛，手機等移動端都可以進行審批，加快了整個賬務的處理效率。

三是信息系統和創新機制雙驅動，升級財務人員結構。在信息系統逐步完善的同時，對部門的績效考核方案也詳細地按照各個財務崗位要求，對崗位所需能力、學歷、工作內容、工作標準、考核指標等都進行了明確規定。提升人員能力和素質，逐步縮小核算人員比重，加大管理會計人才的比重。經過幾年的努力，公司財務人員減少50%，公司客流量較轉場前翻倍，但財務的工作質量和效率卻顯著增加。原來從事會計核算工作的人員由90%的比重降低到目前的50%，管理會計崗位人才逐漸脫穎而出，由原來的沒有，變成現在的50%比重。隨著改革的深化，預計管理會計人才的比重還會繼續增加。

2.2個突破。全面預算管理水平突破和業財融合探索突破，實際上是管理會計常用工具的綜合運用，一個是全面預算和績效考核工具的運用，一個是預測技術和戰略成本等工具的運用。

一是建立預算、報告、績效閉環管理，推動企業戰略目標的實現。為確保公司戰略落地，解決企業經營管理中的問題，就必須建立管理會計工具體系，我們依托多年的民航財務實踐經驗，結合管理會計前沿理念，制訂出了機場公司預算、報告、績效閉環管理的管理會計工具體系，每年進行循環，極大地促進了企業績效的提升。

第一環節，深入業務，精準預測，建立全面預算管理體系。經過多年實踐，探索出了以KPI考核指標為目標，全面預算管理為手段，績效考評為保證的“三位一體”全面預算管理體系。預算編制環節，主要考慮資源的科學合理調配，以完成公司全年KPI考核指標為目標。從業務預算、投資預算、財務預算三個維度進行編制，公司各部門各主要崗位員工參與，全面預算管理委員會統籌，總經理親自掛帥，財務部統一協調資源，確保了預算編制能夠與公司及各部門工作計劃協調，資源投入有的放矢，編制過程深入業務部門基層，有效地保證了預算編制的準確性和真實性。

第二環節，系統監控，季度分析，推進重點工作落地。執行環節，上線了預算管理系統，系統能夠自動統計公司各部門的預算進度情況，并與報賬系統結合，對執行情況進行控制，沒有預算或者預算用完，自動停止報賬，真正實現了自動控制。每季度，公司召開季度經營效益分析會，對當前經濟形勢、民航發展情況、航空市場發展情況、經營效益情況、預算完成情況進行深入分析，并對上季度需跟進重點工作完成情況進行通報，部署下季度重點工作，確保全年指標按進度推進。

第三環節，推行績效考核，獎準罰亂，確保完成全年指標。財務部門積極參與公司績效考核方案制定，將各部門預算編報和執行準確率列入考核指標。一個預算周期結束后，公司對各部門預算完成情況進行通報，并進行考核。

預算、報告、績效三個環節循環往復，形成了閉環管理系統，全面預算以戰略目標為導向，設定公司全年預期指標;以信息系統及經營分析會做監控和督促，確保各項工作計劃按時保質推進;績效考核作保證，使各部門、各崗位做起工作有目標，完成出色有獎勵，激發工作積極性。預算、報告、績效管理工具體系實施后，預算準確性逐年提高，經營情況也逐步改善，管理更加科學高效，實現良性循環。

二是開啟業務伙伴模式，推動業財融合落地。財務人員必須由“賬房先生”向“公司參謀”轉型，通過深入的業務調研，在充分熟悉業務的基礎上，開展預測工作，提前研判效益趨勢，防范風險。與業務梯隊一道，多維度加強成本費用的控制工作。實施精細化管理，為下一步推行阿米巴模式打下了基礎。搭建管理者駕駛艙，為公司提供指標看板，及時反饋數據異動，防止企業經營空間迷失，確保公司績效穩步推進。

四、結束語

“互聯網+”時代，中小機場與其他傳統企業一樣，也將迎來快速調整和劇烈變革，另外，技術的快速更新和整個社會的發展，也將促使中小機場在組織架構、運營模式、商業模式、管理方式、戰略定位等方面發生巨大變化。相應的，共享中心、財務機器人、企業云平臺等新信息系統的應用，將促使中小機場財務管理的職能、組織架構、人員結構、管理方式等發生快速變化，財務管理轉型勢在必行。

【主要參考文獻】

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