航天企業開展型號組合管理初探

劉均華 戶 鯤 閆曉博/文

歷史上“東方紅一號”衛星的成功發射，是系統工程思想指導單個型號成功的典范。我國航天事業歷經60 多年的發展，面對多項目高度并行，如何在有限資源條件下開展航天多項目組合管理，已成為當下亟待解決的重要問題。

項目組合管理

多項目管理最早由Irene Tobis 和Micheal Tobis兩位博士提出，并在其出版的《多項目管理》一書中做了詳細的總結和分析。項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）是多項目管理的一個重要組成部分。

項目組合管理是從組織的整體戰略目標出發選擇和評估項目（Project），依據戰略領域劃分成不同的項目集（Program），并針對項目集和項目集中的項目對組織所擁有的資源進行優化配置，通過對項目組合動態管理，實現公司戰略目標。

項目組合管理與項目管理的區別

航天項目組合管理的特點

項目組合管理與企業戰略緊密聯系。隨著航天型號和項目數量激增，資源沖突加劇，航天企業已由單一項目管理時代邁入多項目組合管理時代。開展型號組合管理，應充分考慮以下幾個特點。

資源沖突性。近年來，隨著新研型號立項加速，國防型號交付數量增多，軍隊競爭性采購要求更嚴，型號之間“搶占”有限資源的矛盾日益凸顯。此種形勢下，必須通過項目組合管理，防止型號之間無序搶奪資源，實現資源的優化配置和資源共享。

目標戰略性。單一航天型號管理更側重于實現型號自身目標。而航天項目組合管理首先要考慮的是企業戰略，并包括以下階段：（1）戰略準備：準備進行項目組合管理所需的戰略計劃級信息、項目戰略定位；（2）項目組合初步構建：收集計劃或正在實施的項目集信息，選擇合適的項目組合元素，并獲得正式批準；（3）項目組合調整、評估：選取符合企業戰略的項目和項目集并評估，確定最終的項目組合方案；（4）項目組合管理：不僅包括戰略層面的管理，還包括運營級的管理。通過開展航天型號組合管理，既要保證單一型號的成功，更需要保證企業戰略目標的實現。

系統綜合性。項目組合管理同樣存在類似于項目管理的生命周期，包括項目集的識別、計劃、實施和收尾。因此，需根據型號所處的不同階段，采取不同的方法，有效管理項目組合中的項目集和項目，實現組織的戰略目標。

管理動態性。型號組合管理需要動態地對項目集的不同階段、具有不同特點的項目進行評價和比較。伴隨著老型號生命周期的結束、新型號的加入，或者為適應企業戰略的項目組合結構調整、項目集進入新階段等，項目組合管理的策略也要進行相應調整。

航天項目組合管理的程序

開展多型號組合管理，需要進行一系列動態、閉環、循環迭代的控制過程，具體可參考如下程序進行。

項目識別和項目集建立。全面梳理所有型號，包括正在開展的和未來一段時間內即將納入規劃的新型號。對每個型號的目標、特征進行準確識別，而后根據企業戰略對型號進行領域劃分，初步劃分為符合不同戰略目標的項目集。

項目分析、評價與選擇。對每類項目集中所有型號的資源需求、里程碑計劃、全生命周期成本、風險等因素進行具體分析。依據企業的戰略目標，建立針對所有項目集的評價標準和對項目集內各項目的評價標準，并對項目集和各型號進行評價、排序和優先級設置。對不符合標準、排序靠后或者對不影響企業戰略的項目予以剔除。

項目組合優化與資源配置。企業高層管理者決策配置給每個項目集的資源數量。在各個項目集內，分析每個項目對各項資源的需求，而后依據資源約束、成本、進度、用戶需求等，進行項目平衡和資源配置，直至資源分配完畢，并實現最優項目組合。

計劃編制及動態調整。在利用工作分解結構（WBS）編制型號計劃時，需伴隨資源分配，形成型號資源計劃，隨后據此制訂項目集資源管理計劃。因此要保持項目執行過程中的資源平衡，就必須加強對計劃執行中的實時監督，第一時間進行資源沖突優化。

長征五號運載火箭 史嘯/攝

項目組合實施與監控。項目組合的管理主體主要有三個：型號經理（Project Manager，PM）、項目組合管理小組（Portfolio Management Group，PMG）和項目組合指導委員會（Portfolio Steering Group，PSG）。PM 負責單個型號的計劃、實施、控制等工作。PMG 負責項目組合的監控和管理，負責對當前項目組合狀態、新入項目、潛在機遇進行評估，并將評估結果上報PSG 決策。PSG 根據企業戰略目標，開展項目組合選擇、項目和項目集優先級確定等，并根據優先級進行資源配置。

項目組合評價與變更。根據項目并行實施和監測到的具體狀態信息，結合企業及項目所處的內外部環境變化、戰略目標調整等，對項目組合管理效果進行全面科學評價，并依據評價結果對項目組合情況進行變更控制和重新優化，使之更加符合企業戰略發展方向。

航天型號組合管理建議

開展航天項目組合管理可從以下幾方面推進實施。

強化企業戰略領域的準確分類。對企業戰略領域的分類實際上是對企業所有項目的聚類。將項目根據不同需求、特征和目標劃分至不同的戰略領域，以便在不同的發展階段為其配置不同數量的資源和能力。隨著用戶對型號研制要求的變化，型號組合管理應開展更為準確的戰略領域分類。

發揮型號綜合管理部門和機構的職能。應充分發揮PM、PMG 和PSG 的綜合管理職能。PMG 應當重點關注項目集中各個項目的綜合協調和資源配置。PSG 應重點關注項目集之間、項目與部門間、部門與部門間的綜合協調，通過企業高層領導決策，化解沖突和矛盾，爭取綜合平衡。

建立統一的項目評價標準和沖突決策機制。型號組合管理的前提是建立統一的項目評價標準。應當為不同戰略領域和領域內的不同項目設置優先級。同時，需要制定沖突決策程序，在出現資源沖突時盡快協調和決策，按照優先級順序配置資源。

確立更加明晰的相關方權責關系。在型號組合管理中，需要型號隊伍、眾多企業、項目組合管理機構高度配合。明確相關方分工界面和權責關系，是項目組合管理的基本前提。否則既容易出現多頭管理的混亂局面，也容易造成無人負責的疏漏錯誤。

建立內部市場化運營機制。航天型號組合管理應當與市場發展緊密結合。可以嘗試開展企業內部市場化運營，建立內部市場化計價機制、內部模擬結算機制、內部事業部制等，對型號資源價值進行全面衡量，對項目的投入產出進行準確評估，從而為項目評價、選擇和改進提供科學依據。

構建項目計劃與資源聯動監控系統。建立適應型號不確定性、包含資源保障能力、有計劃責任歸屬、可異地協同的項目計劃與資源聯動監控系統，不僅能幫助型號項目經理了解本型號的資源情況，也能幫助綜合管理部門跟蹤各階段、各領域的資源綜合配置，為及時補充短板資源、合理調配資源提供依據。

加強共性技術、通用產品和共享資源的研究開發。如果型號間技術、產品和資源差異過大，則很難開展統籌協調。企業需加強共性技術開發，開展模塊化、通用化、產品化研究，加強資源共享性，通過訂單管理實現“去型號化、去任務化”的組批投產、項目跟產和組批驗收，降低項目組合管理的難度和復雜度。

強化系統工程思想的指導作用。航天型號項目組合管理較單一型號管理更加復雜，對統籌協調和綜合管理的要求更高。在實施項目組合管理過程中，必須站在組織發展的全局高度，以戰略性思維和系統工程思維作為指導，統籌協調項目集之間、項目之間的各類關系。

航天企業正在加速邁進項目組合管理的新階段。應當在充分發揮成熟管理經驗的基礎上，重點關注企業發展的戰略目標，從組織機構、規章制度、管理流程、分工界面、信息化建設等各方面共同推進流程再造，圍繞資源優化配置和技術經濟一體化開展管理創新研究，推動企業向世界一流的目標快速前進。