兵裝軍工企業重組的新范例
——重慶建設工業（集團）有限責任公司三廠整合紀實

吳 鵬 吳 昊/文

2019 年，中國兵裝重慶建設工業公司軍品訂單和生產創歷史新高，民品逆市上行穩步增長，營業收入和利潤實現“雙增長”，全年收入同比增長30.08%，完成全年目標的107.33%；利潤總額同比增長231.88%，完成全年目標的167.7%。持續穩健的發展態勢以及多項指標所顯現出的驕人業績，生動印證了深度整合、專業重組的威力與魅力,“中國槍王”的地位更加鞏固，逐步邁入了高質量發展的軌道。

把握“時與勢”做強做優做大軍品產業的戰略遠謀

建設、長風與華慶都是我國常規兵器的重要基地，三家企業過去始終是兵裝家庭的親密兄弟，有著深厚的“血緣”關系，同處成渝經濟帶，三家企業都曾為我軍武器裝備現代化建設做出了卓越貢獻。

但是企業發展歷程不同，資源稟賦各異，經濟水平有差距。百年建設跨越三個世紀，有四十載軍轉民歷程，自實行“騰籠換鳥”從主城區退到郊外后，2009年又實行了軍民分立。那時，企業面臨主導產品單一、經營虧損嚴重、歷史負擔沉重、組織機構臃腫等諸多難題。但經過5 年韜光養晦和苦心經營，企業效益陡然提增，發展優勢日趨凸顯。在2014 年10 月13 日建設、長風兩廠整合前，建設的“小日子”也還過得去。但是企業發展頂到了“天花板”，很難“再往前走一大步”。而長風是一家五十多年的三線軍工企業，屬國家動態保軍企業，軍民品結構雖然較好，但因缺少軍工產品資質，軍品越來越被邊緣化，加上沒有經歷過大的改革調整，歷史包袱沉重，職工思想觀念陳舊，經營管理粗放，質量問題頻出，由于長期缺少資金投入，經營難以為繼。

華慶同樣是一家逾五十年歷史的三線軍企。2018 年12 月,在改革開放40 周年的重要歷史節點,集團公司黨組審時度勢,統籌研究,再次做出了建設工業、四川華慶兩廠整合的重要決定。當時,建設是歷史上獲得軍品訂單最多、任務最重的一年，與此相反的是，華慶仍處于一無產品、二無訂貨、三無資金的發展瓶頸階段。

識勢者智，馭勢者贏；發展有所呼，改革有所應。必須以更大的決心、勇氣和智慧斬關奪隘，在整合重組中做強做優做大集團公司軍品產業！

斬獲“效與果”八大優勢完美詮釋整合紅利

先后重組整合5 年間，三家企業從同業競爭到專業整合，從市場角力到優勢互補，從單兵作戰到合指成拳，逐步形成了八大優勢。

——行業地位優勢。整合后，建設工業成為國內最大的輕武器研發制造企業，代表著我國輕武器行業的最高水平，在國內具備絕對的競爭優勢，具有一定的話語權、主導權，能夠爭取國家更多的政策，能夠得到軍方更多的支持。

——產業產品優勢。軍品、民品板塊結構合理，真正實現了“兩條腿”走路，軍民品各有優勢且相互支撐，增強了企業抗風險能力。軍品實現“三個全覆蓋”——軍種全覆蓋、口徑全覆蓋、市場全覆蓋。民品從民用槍、汽車軸類零部件延伸到汽車轉向系統、制動系統，產業鏈完整，競爭力強。公司是真正的軍民結合、協同發展。

——技術和制造優勢。累計投入技改資金超過10億元，主要零部件生產線加工設備的數控化率達到95%以上，制造能力和水平極大提升。初步實現了產品設計虛擬化、工藝設計三維化、科研試制無紙化、生產制造可視化、信息管理平臺化、過程管理在線化。按照“強核心、大協作”的思路，傾力打造配套體系，提高了效率和效益。幾個基地間資源實現了統籌共享、優勢互補。

——經營規模和經營效益優勢。經過多年發展，公司規模從4億5億元躍升到近40億元。公司規模不斷擴大，產品結構不斷優化，經營效益不斷提高，盈利能力不斷增強，利潤總額保持恒定。新建設把幾個企業整合成了一個大企業、強企業、好企業，可以集中力量辦大事。

——資產和資金優勢。軍民分立時，貸款10 億元，每年利息5000 多萬元，資不抵債。長風公司、華慶公司合并時有近4 億元貸款，還有社會負擔幾千萬元，資金包袱非常沉重。到目前為止，新建設還完了十幾億元貸款，資產負債率降至70%。公司資產總額近50 億元，四大基地老區還有房產、地產等優質資產。這樣的資金流和資產結構在所有企業里面也是少見的。

——機制和管理優勢。公司在企業改革、機制創新、內部管理方面形成了不少經驗。建立差異化激勵的經營績效體系，增強了內生動力；建立精益管理“人”形體系，實現了均衡生產；大力推進三項制度改革，實現了“四能”；建立業財融合的價值創造型財務管控體系，實現了降本增效；持續推進精品工程，大幅提高了產品質量。

——創新和人才優勢。公司堅持創新驅動，實施“81023”創新工程，推進產品、技術、工藝、質量、管理、安全等全面創新，每年科技投入占比6%以上。每年創新表彰獎勵達200多萬元，形成了“人人創新、事事創新、時時創新”的良好氛圍。大力實施“人才強企”戰略，提供多元化職業發展通道，不斷壯大四支人才隊伍：形成一支162 人的高素質專業化中層干部隊伍，一支150人的非行政人才隊伍、一支700 余人的科技人才隊伍、一支1200 人的技能人才隊伍，為未來發展培養20 年的人才。為集團公司、兄弟單位輸送4 名高級經營管理人才，培養了3 名公司級領導，為上級機關和兄弟單位輸送了5 名優秀人才。

——黨建和企業文化的優勢。深入推進全面從嚴治黨，堅持實施“1366”黨建工作思路，聚焦不忘初心、推動中心、聚攏人心“三心”工程，實現黨建物化有形，黨建引領有魂。通過深入細致的思想政治工作和豐富多彩的精神文化活動，加快四大基地的文化融合，傳承艱苦奮斗、敢打硬仗的優良傳統，發揚與時俱進、改革創新的時代精神，進一步豐富建設工業的文化內涵。公司為職工辦好事、辦實事，不斷增強職工群眾獲得感、幸福感、安全感。10 年來員工收入增長227%；實施企業年金；堅持開展送溫暖、送清涼、困難補助、慰問職工等，累計2628 萬元；提高用餐標準，增加職工體檢頻次及標準；投入自動化設備，改善職工工作環境、降低勞動強度，讓職工群眾分享企業改革發展成果。

施策“法與術”精心打造軍企整合重組新范例

整合是一項十分龐雜浩大的系統工程，每一步幾乎都要邁過坎坷。建設工業的整合法術到底是什么？

——實施全面整合的“五統一”

統一思想。通過各種形式，把全員思想統一到集團公司黨組的決定上來，統一到大建設的決策部署上來。

統一目標。制定“一核兩翼”戰略（做強核心——槍械，做大兩翼——汽車零部件、新產業），確立“三步走”目標。

統一行動。公司領導思想高度統一，發出一個聲音；各職能部門各司其職，步調一致，形成團結協作的良好氛圍。

統一標準。整合后，統一了技術、工藝、質量、生產作業標準，統一了薪酬分配和社保、公積金、餐飲、交通等福利標準，統一了評比表彰、績效考核等標準。

統一管理。新建設形成一套領導班子、一支隊伍、一個考核體系，只有一套組織架構、一個管理體系。

——過好深度融合的“五道關”

過好人員整合關。新建設對各單位重新定編、定員，累計解除214 人，在生產任務穩步增長的情況下，從業人員較2019 年初下降0.75%，其中彭州基地同比減少16.31%。全年人均勞動生產率為20.7 萬元，同比增長15%。

過好薪酬統一關。制訂了薪酬分配方案，在實施薪酬分配政策、辦法、標準和社保、公積金、餐飲、交通等福利標準的過程中釋疑解惑、活血化瘀，建立職工異地工作交通食宿補貼制度，兩基地員工實現了同崗、同工、同薪。

過好業務管理優化關。先后整合了研發、制造、采購配套、工藝技術、質量管理、銷售、財務管控、設備、工具等體系，搭建了統一的研發、采購、制造、銷售服務等業務平臺，促進了業務深度融合。

過好業務流程再造關。更新彭州基地的制度流程116 項，聯系實際修訂了一體化管理制度體系，出版2019 年公司《一體化管理制度與流程體系文件》匯編，實現了管理制度的優化與統一以及政令暢通和精簡高效。

過好資源整合關。對兩基地資產資源進行統一調配，對兩廠產品產能進行統一布局，優化了產品、市場、資產、人員等結構。

——落實黨建保障的“五舉措”

制定工作思路，明確工作方向。新建設黨委制定了“1366 黨建工作思路”，為全面整合、深度融合提供強大的思想、組織保障和精神文化支撐。修訂了公司《全面從嚴治黨責任清單》，制定了公司《基層黨支部黨建責任清單》，進一步明確各級責任；建立《基層黨組織KTM 項目推進表》，每月依據各黨支部KPI、CPI 指標完成情況，在全公司范圍內掛紅旗警鐘。

發揮政治引領作用，營造風清氣正氛圍。成立四川建設華慶公司黨委，全面完成彭州基地黨支部組建，健全黨群部門，完善黨務機制，做到機構不撤、人員不減、經費不缺。堅決落實“三重一大”事項決策制度，堅持“三公”選人用人標準，實施“不忘初心、推動中心、聚攏人心”三心工程，高質量開展主題教育和內部巡察，黨風建設得到加強。

緊扣企業整合主題，形勢任務教育聚力。黨委書記帶頭，班子成員積極宣講整合重大意義。組織學習整合干部職工大會等精神，號召彭州基地員工樹立任務、效率、成本、對標“四種觀念”。充分運用宣傳媒體，策劃“嚴細實專精特”等大討論，讓職工跟上大建設步伐。員工思想觀念與行為規范發生較大變化，“市場、危機、創新、責任”意識進一步增強，員工更加關注效率與效益，更加關心企業未來發展。

深入一線“面對面”，贏得職工“心連心”。公司黨政領導走進一線，與職工面對面交流，直接解答職工問題。新建設成立后，一年來車連夫11 次帶隊到彭州，主持召開了8 次中干大會，跟彭州基地全體中干逐一談話；公司領導80 多人次到彭州檢查指導工作，并與彭州基地職工座談交流。

打造軍工領先文化，助推公司轉型升級。強化“JS1612”軍工領先文化理念體系宣貫；舉行彭州基地生產線調整啟動儀式、建廠130 周年紀念大會、公司展覽館揭幕等活動；統一制作宣傳陣地、服裝、胸牌等。同時，花溪、德感與彭州異地交流達56 人，彭州還安排4 批166 人次到花溪進行交流學習，花溪240 人次到彭州進行幫扶；“黨支部牽手行動”促成川渝兩地16個黨支部結成對子；組織離退休老干部、公司勞模等到各基地參觀，多項措施促進了企業文化深度融合。

對于今后的發展，建設工業根據內外部環境變化及國防和軍隊建設新要求，制定完善了“一核兩翼”戰略。即做強核心，以軍品為核心，通過研發新一代新武器，建設智能化工廠，建成世界一流軍品研制條件，打造世界名槍。做大兩翼，以汽車零部件、軍民結合新產業為羽翼，通過創新發展方式，提升市場競爭能力，做精做大，成為“隱形冠軍”。

實現“三步走”目標：到2021 年，基本實現機械化、自動化；到2025 年，基本實現數字化、智能化；到2035 年，建成世界一流輕武器應用研究制造基地和國內重要的汽車零部件研發制造基地，實現“雙百”目標，將公司建成有規模、有地位、有效益、有未來的“四有”企業！