酒店人力資源成本控制的思考
——以A酒店集團為例

葉麗君

(廈門興才職業技術學院 經貿學院，福建 廈門 361024)

在經濟新常態背景下，企業發展面臨新的挑戰和機遇，企業之間的競爭越來越激烈。酒店集團也不例外，長期面臨成本高、競爭激烈等一系列問題。酒店集團想要得到長遠發展，必須建立合理的人力資源管理體系，對人力資源進行投資，并運用現代化管理方法對人力資源成本進行有效控制，充分開發和利用人力資源，從而提高其經濟效益。

一、人力資源成本概述

人力資源成本是指企業為了實現自己的組織目標開發使用人力資源所支出的各種費用的總和，是企業創造最佳經濟和社會效益而付出的一部分成本，也是企業人力資源管理體系的所有資源投入。人力資源成本可分為兩部分：即直接成本和間接成本。直接成本是指人力資源開發和管理過程中實際發生的費用，一般可以用貨幣衡量，如企業招聘費用、員工培訓費用等；間接成本則是指以時間、數量等形式表現出來的成本，一般難以用貨幣來準確衡量，如因工作效率的低下造成的損失等。但對于企業來講，間接成本的價值可能會遠遠高于直接成本，因此對間接成本也應重視。[1]

二、A酒店集團背景簡介

(一)A酒店集團背景

A酒店集團是廈門十大國企旗下的酒店集團，成立于2009年5月，以中高端商務酒店為主導業務，也是國內知名酒店集團，擁有客房近2300間客房。曾榮獲“中國最佳本土品牌酒店管理集團”“中國最佳酒店管理集團10強”等榮譽稱號。A酒店集團依托母公司的航空、旅游、物流等諸多方面的優勢，創新現代酒店服務模式，致力于打造獨特、優質的高端商務型酒店。A酒店集團在人力資源管理方面，一直堅持“以人為本”的理念，一方面非常重視人力資源的開發和利用，另一方面致力于人力資源成本的有效控制。但是從實際運行來看，人力資源成本控制成效不顯著，人力資源配置還有待進一步完善。

(二)A酒店集團人力資源管理現狀

1.員工學歷、年齡結構

截止2018年，根據A酒店集團的統計報表可知，在酒店集團2268名員工中，以學歷分布情況分析，有6人為碩士研究生學歷，有356人為本科學歷，有1088人為大專學歷，有818人為中專及以下學歷。以年齡分布情況來分析，年齡超過了50歲的有11人，41歲至50歲之間的有279人，31歲至40歲之間的有892人，30歲以下的有1086人。

表1 員工學歷、年齡結構表

由表1可知：A酒店集團擁有研究生學歷的員工比率為0.2%，本科學歷的員工比率15.7%，大專學歷的員工比率為36.1%，中專及以下學歷的員工比率為48.0%；45歲以上員工的比率為1.5%，36～45歲的比率為11.3%，26～35歲員工的比率為39.3%，18～25歲員工的比率為47.9%。

2.人工成本構成情況

A酒店集團2016～2018年財務統計報表顯示，2016～2018年員工報酬總金額分別為8742.48萬元、9673.68萬元、10508.10萬元。員工報酬總金額呈現遞增的趨勢，但增幅不大。在人工成本比例構成中，員工報酬所占比重最大，2016～2018年均超過了60%，職工教育費用所占比例偏低，平均不到0.5%。此外，近三年人工成本比例變化不明顯(表2)。

表2 A酒店集團2016～2018年人工成本構成表(單位：萬元)

3.人均報酬和和人工成本情況

從A酒店集團2016-2018年人均工資和人工成本統計表中可以得出，近三年酒店員工數量有所增長，人均報酬和人工成本亦逐年增加。但由于行業的特殊性，其增加的幅度并不明顯，人均報酬一直維持在4萬多，人工成本還在不斷增加。[2]

表3 A酒店集團2016～2018年人均報酬和人工成本統計表(單位：萬元)

4.人才流失統計情況

根據A酒店集團2016-2018年辭職情況統計表可知，近三年離職人數不斷增加，平均離職人數為333人/年，離職率相對較高。離職率與工作年限有一定的相關關系，工作年限3年以內的人數占離職總人數的80.9%。

表4 A酒店集團2016-2018年離職情況統計表

年份離職人數工作年限1年以內1～3年3～5年5年以上2016年29711512738172017年34814513835302018年3541541294526合計99941439411873

三、人力資源成本控制存在的問題

通過對A酒店集團人力資源現狀進行分析，發現A酒店集團在人力資源成本控制方面存在以下問題：

(一)員工學歷年齡結構不合理，影響A酒店集團可持續發展

根據A酒店集團員工的學歷結構可知，其員工的整體學歷水平不高，大專及以下學歷人員占比為84.1%，其中中專及以下學歷人員占比為48.0%，接近全部員工的一半；從年齡結構來看，年齡結構偏年輕化，18～25歲的員工占比47.9%，約占一半的比例。

由于員工學歷水平不高及年齡結構偏年輕化，這將導致員工的技能難以達到較高層次。在酒店業競爭日益激烈的今天，酒店當員工必須掌握相應崗位工作的服務技能，除了為客人提供合乎規范的標準化服務，還有滿足某些客人的特殊要求，提供個性化服務。相對于標準化服務而言，酒店的個性化服務不是簡單的員工服務技能培訓就可以培養的，需要長時間工作經驗的積累，更需要高超的服務技藝。個性化服務不僅能滿足客人的基本要求，還能洞察和引導客人心理，帶給客人心理上的滿足和享受。

A酒店集團作為以中高端商務酒店為主營業務的酒店集團，其客源大部分是成功的商務人士，他們具有很強的個性特征，生活節奏較快，工作壓力較大。因此酒店要讓商務客人有賓至如歸的感覺，除了提供標準化服務以外，還要提供具有溫度的個性化服務。這對員工的學歷、經驗提出了很高的要求，但目前A酒店集團大部分員工達不到這個標準。因此，A酒店集團的人力資源現狀將影響酒店的可持續發展，酒店員工不合理的學歷和年齡結構間接導致企業人力資源成本過高。

(二)員工教育經費投入比重小，影響員工素質提升

從A酒店集團人工成本構成情況分析可知，酒店員工報酬近幾年所占比重較大，員工福利占人工成本費用的比例相對較少，員工教育費用所占比重最小，僅為0.5%。這表明A酒店集團對員工教育培訓的投入不夠，嚴重影響員工素質提升，也影響公司人力資源的開發，人力資源利用率不夠高，從而增加了人力資源成本。

職工教育費用包含了各類崗位培訓、職業技能培訓、專業技術人員繼續教育等諸多方面的費用。按照國家相關文件規定，職工教育培訓經費約占工資總額2.5～5%，而A酒店集團用于職工教育的費用比重小，這意味著其大部分員工無法接受相關的崗位培訓，進而無法提高他們的技能水平和文化水平。酒店人力資源開發不到位，員工工作效率和服務水平不高，這導致A酒店集團主題人力資源成本增加。[3]

(三)A酒店集團員工收入相對較低，影響員工積極性

A酒店集團所在地工資統計數據顯示，2016年全省住宿餐飲業平均工資為3.94萬元/年，全省人均工資為6.19萬元/年，2017年全省住宿餐飲業平均工資為4.14萬元/年，全省人均工資為6.74萬元/年，2108年的相關數據雖然還沒有公布，但極有可能是增加的。A酒店集團2016～2018年人均報酬分別為4.15萬元/年，4.36萬元/年，4.74萬元/年。雖然略高于全省住宿餐飲業平均工資，但卻明顯低于全省人均工資水平。[4]因此，與其他行業相比，酒店行業員工工資收入缺乏競爭優勢，難以招聘到優秀的員工，工資收入較低還直接影響到員工的積極性，員工工作效率不高，服務水平降低，從而增加了人力資源成本。

(四)員工離職率高，增加人才流動成本

根據A酒店集團2016～2018年離職情況統計表顯示， A酒店集團員工離職率高，約為18%左右。離職人員多為新進員工和工作時間3年以內的員工，他們大多數是年輕員工。頻繁的員工流動影響員工對工作的投入程度，進而影響工作效率，增加人工成本。

另外，員工離職，其先前的招聘、培訓投資無效。為了不影響正常經營，酒店必然會再招聘以解決人力短缺問題，這個過程會產生員工更替的成本，進而產生新的人工成本。根據人才流動成本公式：人員流動成本=離職成本+崗位空缺成本+培訓成本+損失的生產率成本-節省的成本，可以看出員工辭職產生的成本是巨大的。據相關統計數據，人才流動成本約占員工工資收入的130%～250%。因此，A酒店集團高員工離職率，必然造成人力資源成本增加，并直接影響到酒店的獲利能力。

四、提升A酒店集團人力資源成本控制有效性的建議

(一)提高全體員工對人力資源成本控制的重視程度

A酒店集團進行人力資源成本管理，管理者可以直接通過人力資源管理成本和投資情況分析人力資源對酒店的貢獻大小。員工也可了解自己的勞動付出與酒店所給予的回報是否成正比，從而提高對酒店的責任感。同時人力資源成本管理可以為 A酒店集團決策者提供人力資源成本信息，決策者通過對人力資源成本的預測和控制管理，降低A酒店集團人力資源成本，借助高水平的管理方法，提高人力資源的效益，從而獲得最佳的經濟效益。[5]

(二)優化酒店人員結構，促進企業可持續發展

A酒店集團在選拔和培養人才的過程中，根據酒店發展的需要，優化酒店人員結構。

首先，要有意識地提拔一部分個人綜合素質較好的基層工作人員，對他們進行專項人力資源投資，通過多種方法提高他們的管理水平，并提供良好的發展平臺，讓他們能看到自己取得的成績以及未來的發展前景，也感受到酒店對他們的尊重，這樣可以提高他們對酒店的忠誠度。其次，根據A酒店集團的客源定位，制定合理的招聘計劃，加強與高校的合作。A酒店集團以中高端商務酒店為主營業務，商務客人自身綜合素質相對較高，對服務的質量要求也相對較高，酒店在招聘時，要從應聘者的性格、文化水平、興趣愛好等多方面進行考察，使招聘的員工結構與酒店經營業務相適應。再者，酒店在制定人力資源配置計劃時，還要根據酒店經營淡季或旺季來安排員工需求量，旺季時的員工增量需求可利用酒店內部員工加班或者招聘兼職員工的形式解決。[6]當然，在招聘兼職員工時，酒店可以與相關大專院校的酒店管理專業進行合作，這些在校學生可以成為酒店人力資源調配的重要組成部分，他們的專業性較強，學歷、能力方面也符合商務酒店的客源定位要求。

(三)重視員工培訓，提升員工整體素質

A酒店集團的數據顯示，A酒店集團員工教育經費投入小，這影響了員工整體素質提升。為了提升員工素質，A酒店集團應該重視員工培訓。培訓不僅可以提高員工文化素質，還可以降低酒店損耗、減少事故的發生，提高員工的工作質量和工作效率；合理有效的員工培訓不僅可以使員工掌握酒店服務技能，同時還可以改變服務心態，提高服務技巧。

A酒店集團要取得良好的培訓效果，首先要認真分析培訓需求，合理分配培訓資源；其次要抓好員工培訓組織工作，制定相應的培訓計劃，合理安排、嚴格管控，提高培訓質量；三是加強培訓師隊伍建設。根據培訓需求和培訓內容，選擇合適的培訓師，培訓師既可以來自酒店集團內部，也可以采用外聘的形式；四是重視培訓效果評估。在培訓過程中，運用多種方式評估培訓效果并認真做好培訓總結。

(四)提高薪酬滿意度，調動員工的積極性

A酒店集團根據經營情況及薪酬調研，科學合理的制定薪酬體系，確定薪酬的內外公平性，有效地提高薪酬滿意度。酒店可以適當提高薪酬，使公司的薪酬水準在同行業中具備一定的競爭力。

一方面，酒店可以采取為員工繳納五險一金的方式，提高薪酬滿意度。對于酒店員工而言，有了這些保險會使他們產生“安全感”，可以免除他們的后顧之憂。另一方面，A酒店集團可以通過浮動薪酬來增加員工的收入?？茖W合理的薪酬結構應由三部分組成，分別是基本工資、津貼和浮動獎金。酒店的浮動獎金與利潤、銷售量等指標掛鉤。酒店將浮動獎金納入薪酬體系有助于調動員工的積極性。

(五)增強員工歸屬感， 降低員工離職率

A酒店集團員工年齡相對偏年輕，大部分是90后。他們除了物質上的需求外，還要有精神需求。A酒店集團要增強員工歸宿感，就應該在員工最需要幫助關懷的時刻關心員工，增強員工歸屬感，提升凝聚力和向心力，提高他們對酒店的忠誠度，降低員工離職率。[7]

要增強員工歸屬感，酒店經營管理者必須重視人力資本的投入，正確地認識人力資源的重要性，鼓勵員工參與管理，給員工更多的晉升機會和平臺，提高本酒店工作人員的積極性，增強他們的忠誠度和凝聚力，提高他們的工作效率，從而有效節約人力資源成本，增加企業經濟效益。[8]

五、結語

隨著旅游業的快速發展，酒店業也面臨著激烈的競爭。想要在激烈的競爭中謀求發展，酒店必須對人力資源進行科學規劃，有效控制人力資源成本。本文以A酒店集團人力資源成本管理現狀為依據，深入分析其存在問題，并提出了相應建議。針對A酒店集團人力資源成本管理的問題，可以通過建立和完善科學合理的人力資源成本管理機制，重視員工培訓和提高薪酬等多個方面用人留人，提高員工工作效率，從而有效節約人力資源成本。本研究也反應出當前酒店行業存在的人力資源成本的相關問題，可以為其他企業人力資源成本管理提供參考。