西西弗書店：不做讀書人的生意

艾永亮

在實體書店普遍不景氣的大環境下，西西弗書店是如何做到持續盈利的？

做書店，是一件情懷遠大于商業的事情。粘上情懷這兩個字，也就意味著這件事多半是不賺錢的。所以我們能夠看到如今的線下書店大量倒閉，但是，有一個成績耀眼的異類，它就是西西弗書店。

在民營書店中，西西弗是收入規模最大、直營門店數量最多、庫存周轉率和微博提及率都位居行業第一的書店品牌，幾乎在國內每一個城市的購物中心都能看到它的身影。西西弗擁有近200家門店，超過300萬活躍會員，覆蓋30多個省，60多個城市。2018年全年營收9億，在國內民營書店中位列第一，2019年前10個月就營收12億元。

西西弗書店的穩健發展，讓我們看到了另一種可能性：在實體書店普遍不景氣的大環境下，它是如何做到持續盈利的。

戰略制定

為什么開書店不賺錢了呢？主要原因有兩點：一、如今書店的線上化進程達到了60%左右，很多用戶都跑到網上買書去了;二、現在越來越多的人不愛看書了。根據中國第十六次全國國民閱讀調查顯示：2018年我國成年人人均紙質圖書閱讀量為4.67本，未成年人8.91本，國民平均閱讀量遠低于其他國家。并且有紙質書讀書需求的人只占到20%左右。可見，不看書的人是很多的。打造超級產品，要以用戶為中心做產品。既然西西弗要選擇做線下書店并想要在這個慘淡的市場中分一杯羹，那就必須另辟蹊徑，這里西西弗精明的地方就體現出來了。

20%有讀書消費習慣的人群，這是線下書店的存量市場，除了服務這一批人之外，還有什么辦法實現增長呢？于是西西弗打起了那80%的增量市場的主意，也就是要做“不讀書人的生意”。西西弗董事長金偉竹說過：“我們要的是讓‘少部分已有閱讀習慣的人讀更好的書，還是引導‘大部分還沒有進入深化閱讀的人培養閱讀習慣、知道讀什么書？”我們選擇了后者。我們要走大眾路線，為大眾讀者提供有引導性的精品化的圖書，讓更多的人能夠去讀不錯的書。不過相信很多人會感到很疑惑：既然做“不讀書人的生意”，那開店要怎么實現盈利呢？難道真的是要拼誰的情懷更足嗎？

事實上，這群“不讀書的人”還是有很大的讀書需求的。在2018年的第十六次全國國民閱讀調查中，有一個有趣的數據：“我國成年人對當地舉辦全民閱讀活動的呼聲較高，2018年有67.3%的成年人認為有關部門應當舉辦讀書活動或讀書節。”也就是說有67.3%的成年人內心還是希望自己可以多讀點書的，只不過沒有合適時機或者沒有書店能夠提供自己想要的氛圍。曾經有一大堆潛在用戶分明擺在眼前，可是很多書店卻不懂得珍惜，這67.3%就是西西弗一直以來在開拓的市場：一群想讀書卻沒能讀成書的人。

基于市場以及商業的考量，西西弗開始制定“針對不讀書的人的書店”這一產品戰略，然后圍繞這一戰略進行自己超級產品的打造。

產品力打造

一是選址。西西弗書店的選址與傳統思路不一樣。按照我們下意識的觀念，想要賺錢就得把書店開在學校附近或者住宅區附近，這類人群才是讀書的主力軍。但是西西弗摒棄了這個想法，而是選擇把店開在熱鬧繁華的中心商圈，這樣選址的原因主要有兩點：

一、跟它的產品定位有關。既然是做“不讀書的人”的生意，那就意味著選址就得“投其所好”，商圈滿足了這一個要求，從某一方面來說，西西弗很大程度上也是靠“流量”賺錢的生意。

二、租金便宜。西西弗董事長曾經提過：如果書店的租金占到20%，基本是虧本的。西西弗絕大部分書店的租金成本都控制在了10%以內，這里又有一個問題，開在商圈租金怎么會便宜呢？以前可能是這樣，但是近幾年環境開始變了。由于書店屬于文化產業，商圈需要這一類的門店來完善購物中心的生態。入駐購物中心很多時候會得到政策扶持，比如入駐租金減免，甚至會提供裝修補貼，這在一定程度上減輕了運營成本。

二是門店打造。書店的第一印象非常重要。能夠吸引顧客進門已經是成功的第一步了。道理我們都懂，可是該怎么吸引顧客呢？

西西弗是這樣做的：裝修采取的是復古的風格。這在商圈中自然是一個另類，盡管位置可能不是最好的，但是絕對吸睛。書店外面有一個非常大的透明的櫥窗，里面放著一些精選書籍或者一些擺設，達到吸引顧客進店的目的。進門之后，地板上印有一個設計簡約的地標，書店的布局一目了然。為了讓你減輕一切負擔，進門處甚至還提供了免費存包的服務。

里面的書籍擺放也非常有講究，按照西西弗董事長的說法就是：“就算是100本書，也要給你營造出1000本書的錯覺。”書店里面沒有簡裝書，全部都是精裝書籍。很多書籍甚至是專門定制的，如今已經推出的定制書籍有《月亮與六便士》《小王子》等，這種視覺沖擊吸引了很多潛在的讀者。

解決選書的核心需求。把顧客引進門這只是開始，他們是來看書的，假如不解決這個需求，裝修再豪華也沒用。這部分“不看書的人”，他們有個很大的需求就是不知道自己應該看哪些書，也不知道有哪些好書。如果有產品能夠幫他解決這個問題，這對他們來說才是高價值的產品。

為了解決這個需求，西西弗采取了兩個辦法：

一、打造ERP系統。為了能更好地洞察這些讀者的需求，西西弗耗費巨大精力打造了ERP系統，系統里面有一個讀者閱讀數據庫。利用這個系統就能給不同的消費者提供適合的書了。如果這件事擺到傳統思維里面，這幾乎是不可能完成的任務，因為這需要對每一個消費者的個性化了解以及洞察，但是西西弗的大數據解決了這個問題。系統還會基于以往消費者的偏好分析給新來的讀者推出私人訂制的“50本書”。因為數據做得十分到位，所以不少進店的消費者會驚呼：“真的是太懂我了！”

二、創辦買手團隊。西西弗在6年前整合買手團隊，并把書籍采集專業化概念引入圖書采購領域。采購團體一般選購個人細分領域的圖書，精準把控圖書質量。

三是組織架構。西西弗分為兩大中心：商業中心以及運營中心，不同部門各司其職。比如選書進書由商品中心負責，店員是由運營中心負責的。店長也不再負責新書的選購，而是只關注銷售情況以及店面管理。這樣的專業分工，進一步提升了團隊運作效率。同時為了進一步降低成本，書店減少全職員工，增加兼職人員的比例。

四是盈利模式。西西弗書店分為三大板塊：書店、不二生活、矢量咖啡，綠標和紅標門店還會增加一個兒童閱讀體驗空間。其中不二生活區域主要銷售自主研發的比如咖啡杯、書簽、臺歷等文創產品，同時還會有一些經典的創意產品。不二生活銷售額是門店中占比最高的，占到30%以上，同時矢量咖啡也是它的重要收入來源。

很多書店會面臨同一個問題：營收大多都是文創、咖啡帶來的，賣書這件事壓根不賺錢。所以很多書店開店的時候就會慢慢把重心轉向毛利比較大的部分。店面場地都讓給了咖啡，最終店里只是象征性地往墻角摞幾疊書顯示自己書店的身份。這些門店與其說是開著咖啡館的書店，不如說是有書賣的咖啡館。而圖書始終是西西弗的核心產品，這個觀點始終保持不變，所以圖書研發、采購是西西弗花費最多、投入精力最大的。這份堅守導致西西弗的營業額75%由圖書貢獻，書的空間占80%，咖啡館是15%，不二產品是5%。

增長模式

持續運營客戶。很多書店把書賣出去，這件事就結束了，但是西西弗不一樣，它會時常在書店開展各種讀書交流會，持續運營客戶。西西弗開展過非常多的活動，比如2017年，因為《吐槽大會》而被人熟知的李誕，也曾在西西弗書店舉辦新書分享會。

活動不只限于作家，還有各種跨界活動。比如2015年，馬頔帶著他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗書店舉辦了歌迷見面會。同年，被稱為最具人文的中國民謠音樂代表人物周云蓬，專程到西西弗書店舉辦了音樂分享沙龍。

這些活動既豐富了書店的業態，滿足了消費者的需求，與此同時，也把部分明星的粉絲導流到了書店里面，一舉三得。由于持續的運營，所以西西弗書店的顧客滿意度極高，打造了良好的口碑，最終產生了用戶的裂變。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）