打造復工后的強勁組織

強勁的組織并非一蹴而就，而是在日積月累中，不斷打磨提升。

受到新冠肺炎疫情的沖擊，制造業(yè)、餐飲連鎖店受影響較重，尚有部分企業(yè)仍未復工，處于休眠狀態(tài)，或是僅復工了核心業(yè)務。企業(yè)由平凡走向偉大，往往是由于成功度過了“坎”?；仡櫋胺堑洹睍r期，無論是淘寶、京東，或是攜程，都在彼時取得了商業(yè)模式的突破，打造出強勁的組織，在疫情結束后，擁有更為廣闊的發(fā)展。

疫情階段性復盤及強化組織突發(fā)應對

當外部環(huán)境突然改變后，對企業(yè)家而言，要以更大的靈活性來面對不確定性。在增強組織靈活性方面，可以分為預案、組織分級方案以及在日常中訓練和凝聚組織三點。

在預案方面，我們隨機抽取了17家客戶調(diào)研。部分客戶在去年11、12月時，已經(jīng)制定了春節(jié)期間的業(yè)務、財務計劃及備案，提前預想到當銷售情況不及預期時，企業(yè)應該如何應對。并且，去年12月疫情剛出現(xiàn)時，一些企業(yè)的人力資源部門就已采購了大量口罩、消毒水等防控疫情用品，這就屬于事前預案，往往能贏得先機。根據(jù)調(diào)查，約有10%的企業(yè)可以做到事前預案。

60%的企業(yè)所做的屬于事中預案。部分企業(yè)在大年初一時，發(fā)現(xiàn)疫情還有持續(xù)擴散的跡象，就召開了核心團隊小組會，制定相應政策，例如動員全體員工利用自身資源購買口罩，并且給予一定程度的補貼。當時口罩的價格尚不是太貴，有些企業(yè)一個口罩補貼1.8～6元，發(fā)動全員后，能積累相當數(shù)量的物資，也有些企業(yè)根據(jù)疫情，對不同部門的業(yè)務進行調(diào)整，使組織效率最大化。

還有20%的企業(yè)屬于事后預案。這些企業(yè)后知后覺，直到推遲復工的文件發(fā)布后，才開始思考該如何應對。這時候，企業(yè)首先要做的就是利用各項工具，搜集情報信息，包括員工所在地、隔離狀況、健康狀況、是否能順利返回等。在此情況下，企業(yè)可進行二級細分，每天對員工健康狀況跟蹤，并登記體溫監(jiān)測情況。隨后，企業(yè)還可以細化到第三級，為集中返城的員工尋找相應的交通工具，例如約好出發(fā)時間，提前租好大巴，為員工集體辦理相關證明文件等。

還有最后10%的企業(yè)，既不屬于事前預案，也不屬于事中或事后預案。這類企業(yè)往往到最后一刻才醒悟，會蒙受較大的損失。

在組織分級方案方面，企業(yè)通常有三種分級方法：

第一種屬于核心挑選法，這適用于受到疫情沖擊較為嚴重的企業(yè)。例如企業(yè)本身有500人，但疫情打亂了所有節(jié)奏，如果繼續(xù)正常發(fā)工資，企業(yè)撐不過3個月。這時候，企業(yè)要進行假設，如果重組的話，目前能開展哪些業(yè)務、不能開展哪些業(yè)務，并制定藍圖，將每個員工分配到相應位置。雖然從人力資源的角度而言，這樣做較為傷害組織，但對那些要活下去的企業(yè)而言，這也是迫不得已的做法。

經(jīng)過我們的走訪調(diào)研，這一方法相當有效，但其中有一個變量——疫情何時結束。如果疫情持續(xù)，員工對新的職位分工會比較踏實，但由于疫情的結束是個變量，新上任的領導可能認為自己只是短期負責人，而原來的領導則認為自身如今已不受到重用，從而導致員工投入度較低。因此，在進行了業(yè)務梳理后，企業(yè)要同時做好人員的思想梳理工作，進行預先的組織約定，調(diào)動員工積極性。

第二種方法屬于分層組織法，即考察哪些業(yè)務能夠開展、哪些業(yè)務無法開展，由此得出不同團隊的工作量。在此情況下，企業(yè)不需要改變組織架構或業(yè)務流程，只需盤整業(yè)務節(jié)點，并且調(diào)動相關員工積極性。較之于核心挑選法，分層組織法對于成本的縮減空間有限，適用于資金流相對充足的企業(yè)。

第三種方法介于前兩者之間。對一些本身就同時涉足線上和線下業(yè)務的企業(yè)而言，在特殊情況下，要對員工進行角色挑選，并且使部分角色處于休眠狀態(tài)，這既不像核心挑選法對于企業(yè)的原有架構變動那么大，也不像分層組織法的影響那么小，企業(yè)應結合自身現(xiàn)金流情況，進行靈活選擇。

打造復工后共生組織的核心要素

對于已經(jīng)復工的企業(yè)而言，很多企業(yè)尚處于多場景辦公的狀態(tài)，部分員工還在遠程辦公，還有部分員工已經(jīng)到了辦公室。對于復工后，如何才能讓企業(yè)更快地充滿活力這一問題，我們挑選了一些企業(yè)家和人力資源部門，進行了前瞻性討論。

在打造復工后共生組織的核心要素方面，第一個關鍵詞就是取得認同。如果在疫情后企業(yè)業(yè)務受損嚴重，部分員工只停留于行為認同，即在做事過程中，依賴于行政命令和職級傳達。在此情況下，企業(yè)要加強提升員工的價值認同感，調(diào)動員工積極性，鼓勵員工“八仙過海，各顯神通”，發(fā)揮各自特長。

對一些認定企業(yè)沒有出路，既沒有價值認同，又沒有行為認同的員工，彼此雙方就失去了繼續(xù)合作的基礎，我們建議企業(yè)不要花費太多的時間挽留此類員工。因為很可能員工已經(jīng)有了下家，或是正在找下家，企業(yè)應該花更多時間在具有認同感的員工身上。

同時，疫情之下，企業(yè)應先做好組織認同，再做好方向認同。每名員工都有自己的經(jīng)驗與立場，這導致員工對組織的未來方向會有自己的判斷或意見。在剛復工的情況下，企業(yè)要先讓員工認同整個組織，下一步再是認同方向。切勿同時進行組織認同和方向認同，這時候往往會產(chǎn)生一定的沖突，甚至導致最終顧此失彼，兩者都沒有成功。

此外，企業(yè)要做好個體與組織共生。一旦形成認同后，當員工個體為企業(yè)做貢獻時，組織也在不斷發(fā)展，而隨著組織的發(fā)展，員工也應有所收獲，形成共生。

第二個關鍵詞是面對。企業(yè)要根據(jù)實際情況，決定是直線救國，還是曲線救國。例如由于疫情導致銷售狀況不佳，是選擇全員銷售，還是選擇蟄伏;將成本降低到最小，是進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還是直接打一場硬仗。在此過程中，企業(yè)還要解決員工的個性化問題，有時候，行政強制命令往往不是最佳策略，更多的是要做好員工的思想工作。

第三個關鍵詞是信心。當組織發(fā)生困難時，曾經(jīng)幫助團隊渡過難關的員工，往往會再次挑起大梁，對組織而言，首先是要挑選出合適的人選。其次，要有節(jié)奏性地復盤，將大戰(zhàn)役拆分成一個個小戰(zhàn)役，并且進行積極的指導，調(diào)動員工的信心。

第四個關鍵詞是協(xié)作。企業(yè)要做到淺表性一致，例如每名部門主管發(fā)信息時，員工要回復“收到”，這雖然看似是一件小事，但指令發(fā)出，員工回復的這個過程，能有效增強彼此的信心。同時，企業(yè)要對員工工作及時評價，做到行為方法論趨同，并且強化文化滲透作用，及時吸納適合組織發(fā)展的員工，迭代不適應組織文化的員工。

把組織能力轉(zhuǎn)化為持續(xù)的企業(yè)競爭力

在把組織能力轉(zhuǎn)化為持續(xù)的企業(yè)競爭力方面，這是一個從大到小、從宏觀到微觀的過程。首先，對企業(yè)而言，要通過科學管理提升整體勞動效率。例如在員工管理上，從最初的入職標準、健康檢查、再到電子簽約、正式入職，直到最后的員工離職階段，應建立一體化的管理機制。

其次，對組織而言，要通過經(jīng)驗策略，提升組織效率。例如在考勤管理方面，疫情之下，企業(yè)是否具備無接觸的打卡方案，或者多場景的考勤管理模式，并且是否能對團隊出勤管理上做到有效協(xié)同。企業(yè)可以增強對工具的使用，從而提升效率。

最后，企業(yè)要將個體與組織相掛鉤，激發(fā)活力，提升人的價值效率，實現(xiàn)組織與員工的共同進步。

（常興龍系薪人薪事創(chuàng)始人兼CEO）