油建工程項目進度管理研究

王昕

【摘? 要】文章把項目管理的基本理論運用到了油建工程項目進度管理中，從工程進度管理常見的忽視進度計劃、與實際工作脫節等問題出發，介紹了檢測施工進度偏差的方法，并對施工進度計劃調整進行了論述，如將施工內容、工程量、起止時間、持續時間、工作關系、資源供應幾項結合起來調整，具有較好的實際意義。

【關鍵詞】油建工程;項目管理;進度管理

油建工程項目是指在油氣田內部，把開發出來的原油、天然氣通過管道集中輸送到首站，經過首站脫水、凈化處理之后，再把原油和天然氣輸送到用戶的全過程相關的工程項目。對項目總體要求方面相對規范，特別是時間進度方面要求十分嚴格。很多情況下都需要盡快完成項目計劃，滿足企業與社會的需求。

在項目實施過程中，由于某些影響進度因數的干擾，往往造成實際進度與計劃進度產生偏差，如果這種偏差得不到及時糾正，必將影響進度總目標的實現。為此，必須采取系統的進度控制措施，即采用準確的檢測手段不斷發現問題，以及應用行之有效的進度調整方法及時解決問題。

一、進度管理中存在的一般問題

（一）忽視進度計劃

有些項目管理人員干慣了小工程，工期短，工程簡單，工程的所有事宜都在個人的大腦里儲存著，有沒有紙面的計劃無關緊要，等到干大型復雜工程時，還把這種思維帶到工作中去，一方面無法把自己對工程計劃的設想展示給業主、監理，同時也無法統一協調本項目的工作。

（二）計劃與實際工作脫節

一種是計劃水平低，對實際工作沒有指導意義，另一種是計劃過分冒進，為完成計劃要投入更多的資源，增加工程施工成本。

（三）進度計劃過粗或過細

過粗的進度計劃難以控制作業進展，不易發現問題，一旦發現作業延誤，將有可能為時已晚，難以挽回;過細的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯系。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規，相當難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細化一般把握三個原則。一是作業工期要短，如一般要求14天以內，這樣有利于控制作業進展;第二是盡量符合施工工藝的自然流程;三是以工作量的大小決定是否細化。實際工作中對于進度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。

（四）進度計劃無側重點

進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業上加載資源，連螺栓、螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。

（五）業主無限制地縮短工程工期

一種是民營企業，為了盡快地獲得投資回報，往往把施工工期一壓再壓，中標后，施工企業很難按工程本身的程序安排施工，工期計劃管理十分困難;另一種是一些地方政府的“政績工程”等，這些工程的管理者為了達到某種目的在工程工期上提出許多額外要求，并讓承包商在投標時就承諾，否則，就不允許投標，由于目前，中國的工程交易市場還是賣方市場，不承諾就沒有機會投標，承諾了，如果中標又很難管理。

二、檢測方法

在施工進度計劃實施的過程中要做到以下兩點：

首先，應在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期、記錄每日完成數量、施工現場發生的情況、干擾因數的排除情況。記錄的成果可作為檢察、分析、調整總結進度控制情況的原始資料。施工進度的檢查與進度計劃的執行是融匯在一起的，施工進度的檢查應予施工記錄結合進行。計劃檢查是計劃執行信息的主要來源，是施工進度調整和分析的依據，是進度控制的關鍵步驟。

其次，整理、統計和分析收集的數據，進行實際進度與計劃進度的對比。其方法可根據實際情況選擇橫道圖比較法、S曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法以及列表比較法等。若出現進度偏差，要分析產生進度偏差的原因、分析偏差對后續工作和總工期的影響、確定影響后續工作和總工期的限制條件，采取進度調整措施，并實施調整后的進度計劃。

三、施工進度計劃調整

由于項目變更引起資源需求的數量變更和品種變化時，應及時調整資源供應計劃。施工進度計劃在實施中的調整必須依據施工進度計劃檢查結果進行。

（一）施工進度計劃調整應的內容

施工進度計劃調整的內容包括：施工內容、工程量、起止時間、持續時間、工作關系、資源供應。可以只調整上述六項中的一項，也可以同時調整多項，還可以將幾項結合起來調整，例如將工期與資源、工期與成本、工期資源及成本結合起來調整，以求綜合效益最佳。只要能達到預期目標，調整越少越好。

（二）在項目的計劃控制中計劃調整的主要方法

1.關鍵線路長度的調整。當關鍵線路的實際長度比計劃進度提前時，首先要確定是否對原計劃工期與以縮短。如果不可縮短，可以利用這個機會降低資源強度或費用，方法是選擇后續關鍵工作中的資源占用量大的或直接費用高的予以適當延長，延長的長度不應超過已完成的關鍵工作提前的時間。如果要使提前完成的關鍵線路的效果導致整個計劃工期縮短，則應將計劃的末完成部分作為一個新計劃，重新進行計算與調整，再按新的計劃執行，并保證新的關鍵工作按新的計劃時間完成。當關鍵線路的實際進度比計劃進度落后時，計劃調整的任務是采取措施把失去的時間搶回來。于是應在未完成的關鍵線路中選擇資源強度小的予以縮短，重新計算未完成部分的時間參數，按照新的參數執行。這樣做有利于減少趕工費用。

2.非關鍵時差的調整。時差調整的目的是更充分的利用資源，降低成本，滿足施工需要，時差調整幅度不大于計劃總時差值。每次調整均需進行時間參數計算，從而觀察這次調整對計劃全局的影響。調整的方法有三種：在總時差范圍內移動工作的起止時間;延長非關鍵工作的持續時間;縮短非關鍵工作的持續時間;三種方法的前提是降低資源強度。

3.增減工作項目。增減工作項目不應打亂原來網絡計劃總的邏輯關系。由于增減工作項目，只能改變局部的邏輯關系，此舉不改變不影響總的邏輯關系。增加工作項目，只是對原來計劃不具體的邏輯關系進行補充;減少工作項目，只是對提前完成了的工作項目或原計劃中不應設置而設置了的工作項目予以刪除。只有這樣才是真正調整而不是“重編”。

4.邏輯關系調整。邏輯關系改變的原因必須是施工方法或組織方法改變。但一般說來只能調整，而工藝關系不宜調整，以免打亂原計劃。調整邏輯關系是以不影響原定計劃工期和其他工作的順序為前提的。調整的結果絕對不應形成對原計劃的否定。

5.持續時間的調整。調整的原因是原計劃有無或實現條件不充分。調整的方法是重新估算。調整后應重新計算網絡計劃的時間參數，以觀察對總工期的影響。

6.資源調整。資源調整應在資源供應發生異常時進行。所謂異常，即因供應滿足不了需要（中斷或強度降低），影響了計劃工期的實現。資源調整的前提是保證工期或是工期適當。故應進行適當的工期—資源優化，從而使調整有好的效果。實際施工進度計劃應采用上述科學的方法，根據項目實際情況進行多次調整，最后編制出調整后的施工進度計劃。

當網絡計劃拖期后，需要進行趕工，趕工的辦法是在以后的關鍵工作中，縮短那些有壓縮可能、且追加費用最低的關鍵工作。項目結束后，項目經理部及時進行進度控制總結。有關項目進度控制方面的各種經驗教訓要形成文檔，使之成為本項目后續階段的或其他類似項目可以利用的數據庫的資料來源。

參考文獻：

[1]畢星，翟麗.項目管理[M].復旦大學出版社，2000.

[2]白思俊.現代項目管理[M].機械工業出版社，2005.

[3]成虎著，叢培經審.工程項目管理[M].中國建筑功業出版社，2001.

（作者單位：遼寧恒鑫源工程項目管理有限公司）