規范基層央行信息化建設項目管理工作的探索與思考

趙小順

【摘? 要】近年來，隨著金融科技的迅猛發展，央行業務的信息化需求日益增多，基層央行的信息化建設項目趨于多樣化、復雜化，而信息化建設項目的規范化管理是保障項目建設質量的必要條件。本文首先介紹了基層央行信息化建設項目管理工作的背景意義和現狀，提出了基層央行規范信息化項目管理工作的難點，結合人民銀行青海轄區信息化建設項目管理工作的探索與實踐，總結提出了規范基層央行信息化建設項目管理的相關對策建議。

【關鍵詞】基層央行? 信息化建設項目? 規范化管理

【中圖分類號】F830????? 【文獻標識碼】A

一、研究背景及意義

信息化項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力、設備等約束條件下，為了高效率地實現項目的既定目標，對項目的全生命周期進行有效的計劃、組織、協調、領導和控制的管理活動。在信息全球化的今天，伴隨著技術和信息的飛速發展，各行各業已采取信息化管理。2019年12月國務院辦公廳印發了《國家政務信息化項目建設管理辦法》，對國家政務信息系統的規劃、審批、建設、共享和監管做出規定。為規范人民銀行信息化建設項目管理工作，中國人民銀行印發了《中國人民銀行信息化建設項目管理辦法》。近年來，以業務、數據流程信息化為主的建設項目是基層央行信息化建設的熱點，而這類建設項目相當復雜，需要業務和科技部門的密切配合。有數據表明，采用項目建設管理后，項目質量及完成效率有顯著提升。

人民銀行提出“落實三集中，做好兩指導，守牢一底線，高質量推進數字央行建設”的工作要求，根據“三集中”原則，即“軟件集中開發、系統集中運行、數據集中管理”，地市以下分支機構原則上不再開發、建設應用系統，應用系統將逐步上收至省級數據中心運行。同時提出要加強轄區內信息化項目統籌管理，全面掌握轄內各級信息化項目及資金安排情況，實現全轄信息化項目統一規劃、統一申報、統一論證、統一立項。基層央行信息化項目建設工作都集中到了省會中支，對央行省會中支信息化項目建設的管理工作提出了更高的要求。

二、基層央行信息化建設項目管理總體情況

（一）全轄信息化建設項目管理制度不斷完善

根據總行相關制度及指導意見，結合青海轄區信息化建設項目及運維服務項目管理的實際情況，按照“集中立項、統籌管理、集約建設、協同實施”的原則，持續修訂和完善了青海轄區信息化項目管理辦法和實施細則等制度。進一步規范了人民銀行青海轄區信息化建設項目管理工作，明確項目管理職責和流程，提高項目決策與執行效率，實現項目管理的科學化、專業化。

根據項目實施內容不同，將項目生命周期分成不同類進行管理。以開發類項目為例，項目生命周期包含立項、啟動、執行、初步驗收、試運行、總體驗收及后評估七個階段。

項目擬立項初期，將《信息化建設項目進度確認表》（以下簡稱《進度表》）及每個階段需要提交的材料模板一并發送給申報項目的業務需求部門，方便業務需求部門了解每個階段需完成的實施內容、分工情況及需提交的材料。業務需求部門作為項目的承辦部門，與科技部門一同監督管理項目生命周期，推動項目進程，提高項目建設效率。

項目立項后，嚴格按照《進度表》實施，把控項目進程，整理備份相關資料，做好審核工作，加強信息化項目的統籌管理。

系統投產上線一年后開展后評估工作，對項目的使用、運行等情況組織后評估，形成評估意見，避免浪費人力資源和預算經費，以提高應用系統的建設效益。

（二）重視信息化項目風險管理和績效評估

在信息化項目風險管理上。一方面對信息化建設項目的階段性交付物進行管控和質量審查，持續跟蹤與監控項目健康狀況，通過項目計劃管理、例會管理、問題跟蹤、風險監控及制定預防措施、實施糾偏活動或組織項目變更等方式，推進項目按預定進度、質量、成本要求完成建設。另一方面，不斷健全完善項目風險管理制度和流程，開展全生命周期的風險預測與評估工作，提高項目實施存在的風險預測能力，強化內部控制，提高工作效能。項目執行階段，明確分工，專人專崗推進項目進程，追蹤合同執行情況，使信息化建設項目生命周期的每一階段都井然有序，有審核有確認有回頭，在提升工作效率的同時，進一步提高了應用系統建設的規范化水平和風險防范水平。

績效評估方面，在中國人民銀行科技司發布的績效指標框架指導下，運用產品化和資產管理的思維，結合項目特點制定項目績效評價指標。每年年初制定年度信息化項目總體績效目標，年中對照總體績效目標開展執行情況監控，形成年中績效監控資料。每年年末開展全年績效自評，形成年度績效自評價材料，對全年開展的項目全過程進行評價，分析項目績效及項目的目標實現程度，總結經驗教訓，不斷優化績效評價體系。

（三）建立全轄信息化項目庫，加大項目儲備

為合理安排統籌全轄信息化項目建設需求，建立了統一的人民銀行青海轄區信息化項目庫，并按照“項目立項先于申報預算資金”、“項目立項不以有預算為必要條件”的原則，加大項目庫的項目儲備數量。根據項目重要性、必要性、可行性、緊迫性等因素排列優先級，滾動修訂，及時更新、維護項目信息。

（四）整合項目需求，提升項目建設效益

以“軟件集中開發、系統集中運行、數據集中管理（三集中）”原則為指導，加大信息化建設項目的整合力度，加快信息系統整合共享，避免建設內容碎片化。引入了“平臺化、模塊化、服務化”理念，將人民銀行青海轄區辦公輔助類、內部管理類新建系統整合至一個以事務處理為主的“人民銀行青海轄區數字辦公平臺”建設項目中，避免了重復性建設及資源浪費。同時對業務需求部門申報的應用系統建設做長遠規劃，對擬立項的信息化建設項目進行可行性調研和效益分析，對系統上線投產后的使用情況進行后評估，合理使用預算資金，避免浪費人力資源和預算經費，提高了信息化項目建設效益。

三、規范基層央行信息化項目管理工作的難點

（一）現行組織架構難以匹配信息化項目統籌管理的要求

一方面，職能與人員分配不匹配問題較為突出。實現全轄信息化項目統籌管理后，省級科技部門在現有工作任務的基礎上，又增加了統籌管理全省信息化項目開發建設工作，工作職能增加，面向的廣度和范疇也大幅增長;而隨著信息化項目由省級科技部門統籌管理、信息系統逐步上收至省級數據中心，地市中支科技部門的相關工作職能減弱，造成了省級端工作任務重而忙，地市端任務輕而閑的局面。另一方面，隨著人工智能、大數據、區塊鏈等新興技術的發展，業務與技術的聯系越來越緊密、界限也日益模糊，而傳統的以職能來劃分組織架構的縱向管理模式，使得技術與業務部門之間缺少緊密的橫向交互，難以推進技術與業務的高效融合。

（二）業務創新需求與項目管理供給矛盾突出

一是信息化項目需求的標準化、規范化程度不夠。隨著金融科技的蓬勃發展，央行業務變得日益復雜、抽象，由于專業壁壘和崗位的局限性，業務需求單位和部門的人員很難用專業、準確的詞語描述業務邏輯，導致項目前期編寫的業務需求書等資料質量不高，在項目建設過程中業務需求頻繁變化，給信息化建設項目的規范化管理工作帶來了困難。二是科技部門快速響應業務需求的能力有待提高。科技部門缺乏信息化項目管理的專業技術儲備和技術積累，對業務部門的業務缺乏深入了解，因此對需求部門模糊的、不詳盡的需求難以快速進行確認，實現項目的快速迭代開發建設。三是業務部門與科技部門缺乏有效的信息溝通與反饋機制。業務部門作為信息化項目的需求部門，對業內信息化建設情況掌握不全面，難以真正實現“以業務需求驅動項目建設”的信息化項目建設愿景。

（三）項目建設過程中的制度與管理問題

一是現行的信息化項目建設管理辦法存在部分內容“不合理、不完善、不適用”等問題。技術方案的確定、項目重大變更等重要事項決策程序不明確，開發管理、部署上線管理、變更管理等方面內容界定模糊，在實際執行過程中存在流程不暢、程序不明以及執行困難等情況。二是在整個信息化建設項目管理過程中，業務需求部門的參與感不強，與項目管理人員、采購人員和開發實施人員溝通不密切，導致項目執行效率低，工作進展慢。

（四）人才隊伍建設難以支撐信息化項目管理要求

一是IT技術日新月異、人員知識結構老化。基層央行科技部門日常多以傳統開發、運維為主，人員知識結構落后于行業發展，對一些新技術缺乏深層次的認知。二是人員流動較大。雖然人民銀行職員離職率普遍較低，但由于輪崗、風險防控、職務升遷等緣故引起的崗位變更較為常見。項目管理是一項持續性工作，人員變動會直接影響項目進度。三是人才培養方式單一，效果不明顯。當前人民銀行的人員培訓方式主要是現場培訓和遠程培訓，兩種培訓方式基本都以理論授課為主，過于重視理論指導，忽略了實訓的重要作用，實踐性不足，難以達到預期效果。

四、規范基層央行信息化項目管理工作的策略

（一）整合省內項目管理資源，統籌使用全省科技力量

一是充分掌握轄區科技人員專長，建立轄區項目管理工作機制，創建項目管理人才庫。二是成立省級信息化項目建設管理小組，負責全轄信息化項目的統籌管理工作，建立以項目全生命周期管理、績效管理和風險管理等為目標的高水平信息化項目建設管理隊伍。三是引導鼓勵市、州科技人員積極參與省會中支項目建設管理相關工作，調動全轄科技力量，形成全省信息化項目管理工作一盤棋的局面。

（二）加強科技與業務之間的對接和聯動

科技部門主要承擔全轄信息化項目建設的統籌與管理職責，成立由業務、科技人員組成的項目建設小組，使組織扁平化、小型化，建立成本最小、失真最少的溝通機制，將難以理解的業務邏輯準確傳達給科技人員，由業務部門和科技部門協同完成復雜、困難、多變的項目建設任務。同時，培養業務部門人員的信息化管理、使用操作能力，提高業務的信息化管理水平，推動科技和業務的融合發展。

（三）修訂制度，細化流程;規范程序，統籌管理

一方面根據總行相關工作要求和轄區信息化建設項目管理的實際情況，繼續修訂完善轄區信息化建設項目管理辦法及實施細則等項目管理制度。明確信息化項目管理職責，細化項目管理流程，提高項目決策與執行效率。另一方面，根據信息化建設項目管理辦法及相關實施細則，以“三集中”原則為指導，加強全轄信息化項目統籌管理，統籌全行信息化項目全生命周期管理，組織全轄完成信息化項目中長期規劃，建立人民銀行青海轄區信息化項目庫和信息化項目管理臺賬，推動人民銀行青海轄區信息化項目管理水平再上新臺階。

（四）從實戰出發，提高人才培養的針對性和實效性

堅持以信息化項目管理實踐帶動人才隊伍建設。在“人民銀行青海轄區新一代數字辦公平臺”等重點項目建設過程中，成立信息化項目建設管理小組，組織市州中支積極參與到項目建設和管理工作中，建立高效、便捷的交流溝通機制，加強與業務需求單位和部門、項目承攬單位的交流合作，將責任落實到人，重點突破，在實踐中打造一支專業型、復合型、創新型的信息化項目管理人才隊伍。

（五）加強項目知識管理

項目知識管理在整個項目實施期間開展，使用已有知識生成新知識，以實現項目目標。它可以利用已有的項目知識來創造或改進項目成果，并且使當前項目創造的知識用于支持未來的項目或階段。加強項目知識管理，首先要規范項目管理“顯性知識”（易使用文字、圖表和數字進行編撰的知識）管理，例如其他項目獲得的經驗教訓、工作績效報告、風險等級冊等等，通過建立項目文檔管理信息系統在線更新管理項目管理顯性知識。其次，重視項目“隱性知識”（個體知識以及難以明確表達的知識）管理。隱性知識通常需要人際交流和互動分享，因此需要激勵項目人員分享知識或關注他人的知識，集成不同團隊成員所擁有的知識，如通過專題講座和會議、研討會（包括問題解決會議和經驗教訓總結會議等）和交互式培訓等方式。

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（作者單位：中國人民銀行西寧中心支行）