告別“假管理”，練就經(jīng)營真功夫

黃治國

最近，中國人民大學尹恒教授和中山大學李世剛教授做的一個研究表明，中國制造業(yè)的生產(chǎn)效率，平均還有160%的改善空間。這雖然是一個學術性的研究，但是與我們在微觀層面的觀察是一致的。簡單地說，就是不增加固定資產(chǎn)投入的情況下，通過管理提升，優(yōu)化資源配置，提高制造效率，從人均產(chǎn)值、固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比、設備與產(chǎn)能利用率等這些制造效率方面，中國制造業(yè)的效率、產(chǎn)出總體上還可以提升1.6倍！

總而言之，中國制造業(yè)的發(fā)展還是比較粗放的，其他行業(yè)也是如此，我們與真正的一流企業(yè)，還有巨大的差異。這是問題，當然也是機會，但是機會只屬于真正意識到并且采取行動的企業(yè)。

從這個具體事實展開來講，我們這些年來有許多的管理故事、管理理論、標桿方法，從學習的層面，我們對管理的重視程度無疑是很大的，但是在現(xiàn)實情況中卻并未有效地改善經(jīng)營管理，讓我們的管理動作變得更加有效。為什么會這樣？

我們到處都在講戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、管理方法，也認識到了組織能力的重要性，講不要管理而要賦能、講建立學習型組織，與之有關的書、課程、培訓也非常多，但是我們到底怎樣才能建設好組織能力呢？

我們在各種標桿中，到底學到了什么呢？我們在管理的理解上好像有了很大的進步、懂得了很多新名詞、掌握了很多新概念，從我們接觸到的老板、高管來看，對管理的重視確實比以前好得多。但以我們的微觀感受，中國企業(yè)的組織能力并沒有有效的提高，這是有數(shù)據(jù)可以說明的。

如果我們從組織效率的角度來分析，面對真實的數(shù)據(jù)，我們就得接受這個無奈的事實。而真正想在經(jīng)營管理上突破的企業(yè)領導者，則可以通過這些數(shù)據(jù)與邏輯，找到著力點。

幾個案例帶來的思考

同樣在IT通訊領域，華為的人均產(chǎn)值與中興的人均產(chǎn)值是個什么樣的比例關系？海底撈的翻臺率是多少？我們知道，在餐飲行業(yè)，翻臺率是一個非常重要的指標，也是經(jīng)營能力的直接體現(xiàn)。翻臺率的提高，意味著在不增加固定投入的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售的增長，這將產(chǎn)生巨大的邊際貢獻。

我們看到李寧公司2019年的年報，它的銷售增長是30%，但是它的利潤卻不是30%、50%的增長，而是100%的增長，為什么？同樣的，我們看到另外一個公司，根據(jù)它2020年一季報的情況看，它的銷售收入下滑30%，但它的利潤也不是30%、50%的下滑，而是跌掉98%，為什么會這樣？

有一個非常優(yōu)秀的上市公司，海天味業(yè)，100多億的銷售，公司市值達幾千個億，它的經(jīng)營質(zhì)量非常好，現(xiàn)金周期是0，什么意思呢？簡單說，就是它做100多億的銷售，幾乎不需要運營資金，而且它還不拖欠供應商的貨款，可想而知，它的資金周轉(zhuǎn)效率有多高。

其實，這些正面的、負面的案例背后，都是經(jīng)營效率在起著經(jīng)營杠桿的作用，它會放大我們銷售方面的影響。其實用杜邦分析法就很容易理解，評價企業(yè)經(jīng)營的核心指標ROE（凈資產(chǎn)收益率）就是由銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權益系數(shù)構成的。為什么我說經(jīng)營效率是杠桿效應，就是因為這三個要素之間是乘法關系（不是加法關系），任何一個數(shù)據(jù)的變化，都會對整體結果產(chǎn)生倍數(shù)效應。這是一個不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的數(shù)學題。

中國很多企業(yè)，當然既包括制造業(yè)，也包括服務業(yè)，更包括很多新興行業(yè)，都還處于要素驅(qū)動階段，就是靠市場機遇、人口紅利、資源要素、資產(chǎn)投入、先發(fā)優(yōu)勢等在獲得企業(yè)的收益。這在增量時代問題不大，但是一旦遇到環(huán)境變化、進入存量時代，挑戰(zhàn)就會非常大。

今年的疫情，讓很多企業(yè)開始認真思考這個問題。同時，我們也會看到，一些優(yōu)秀的企業(yè)，它雖然可能也受影響、可能也有下降，但他們受影響的程度遠遠低于行業(yè)，甚至過后可能對他們還是利好，因為更多的實力不濟的企業(yè)，退出了市場。我們將可以看到餐飲、消費品等領域，今年是一個轉(zhuǎn)折點。

其實這一方面不用講大數(shù)據(jù)，只要思考一下所在企業(yè)的情況，就能夠得出一些結論。我們企業(yè)在人均銷售、人均利潤、庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周期、資產(chǎn)利用率、產(chǎn)能利用率、制造效率、人工成本率等方面的指標表現(xiàn)怎么樣？統(tǒng)計分析一下就可以看得出來。一方面看過去三五年的數(shù)據(jù)變化，另一方面與行業(yè)標桿進行比較。這些數(shù)字不會說謊，我們的真實經(jīng)營情況到底怎么樣，通過這些數(shù)字就可以一目了然。

許多管理是“假管理”

我有一個在微觀層面的特殊用詞，叫“假品牌”“假管理”。

這里所說的“假品牌”當然不是指假冒偽劣，而是指企業(yè)自認為是品牌，但其實并沒有真正的品牌影響力、并沒有掌控市場，其本質(zhì)上并不具備品牌的真正門檻，只是一個“有點品質(zhì)的牌子”而已。這種情況，在當今的中國企業(yè)界里，并不少見。

真正的品牌一定是具有較高市場份額的、能夠引起復購的、有真正的消費粘性的，能夠不斷加持企業(yè)的競爭力的。更重要的是，一定會表現(xiàn)為有市場地位，沒有市場地位的品牌很容易被消費者放棄、被競爭者替代。什么叫有市場地位？也是有標簽的，不是你的品牌還可以，甚至有所領先，就叫有市場地位，還要看絕對值與相對值。是“真品牌”還是“假品牌”，不是由企業(yè)自己決定的，不是指品牌的美譽度，而是由行業(yè)的競爭決定的，最終體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營水平上。

這一點，我們從很多集中度并不高的行業(yè)就可以看出來。一般而言，除非行業(yè)本身有分散的特殊性，一個行業(yè)（除了某些比較特殊的細分領域）如果前五前十的市場占有率（或市場份額）合計還不到整個行業(yè)的30%、50%，就肯定充滿著“假品牌”。在中國，還有不少行業(yè)甚至行業(yè)前五前十的份額，加起來還不到10%，這是一個非常殘酷的現(xiàn)實。

在這背后，我們看到很多品牌的定價原則是成本加成法，就是我做出來用了多少成本、多少毛利、產(chǎn)生了多少費用，加上這一項項就成為我的出廠價、終端價，利潤空間不夠了，就加價。為什么要做品牌？就是滿足我們經(jīng)營水平不夠，通過做品牌去取得所謂的品牌溢價，通過這種加價來搞定內(nèi)部的成本，這樣一層一層加，所以中國企業(yè)做品牌有特別多的概念、忽悠，也有許多的策劃機構，搞各種新鮮的概念，各種高舉高打的包裝，這是極不正常的。

過去這幾十年的時代機遇，給了許多企業(yè)這樣打造品牌、獲取利益的機會。甚至可以說，很多企業(yè)之所以大舉投入做品牌，其實是為了轉(zhuǎn)嫁自己高昂的管理成本。這也是為什么營銷創(chuàng)意、定位理論、爆品戰(zhàn)略等等大受歡迎的關鍵原因。

事實上，更殘酷更充分的競爭一定會到來，因為一定會有更具實力的玩家來挑戰(zhàn)這個“規(guī)矩”。在這樣的情況下，企業(yè)一定要低調(diào)務實、謙虛謹慎，想盡辦法提升內(nèi)部效率、增強產(chǎn)品的競爭力和價格的競爭力。否則，等到面臨更加殘酷的競爭時，所謂的品牌是絕對形不成護城河的。

嚴格地說，如果前五前十的市場占有率（或者市場份額）不夠，就是“假品牌”，因為這說明這個行業(yè)的競爭還不夠充分（激烈不代表充分），這其中參與競爭的品牌的競爭力還不夠，頂多也就是有點品質(zhì)的牌子而已，真正有競爭力的品牌一定是經(jīng)過市場洗禮的，一定是有市場份額的。其背后一個核心的經(jīng)營邏輯一定是基于市場而定價的，通過市場競爭倒逼企業(yè)內(nèi)部的成本、效率。

也就是說，不是簡單通過概念性的品牌溢價去拉高銷售凈利率而獲得企業(yè)收益，而是通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、權益系數(shù)的提升，反而可以通過降價（降低銷售凈利率或毛利率）來獲得同樣穩(wěn)定甚至更高的收益。因為，基于經(jīng)營效率而獲得的銷售增長（市場份額擴大）可以加速企業(yè)的收益變化，而這種收益又可以支撐企業(yè)做更多的投入。不論是傳統(tǒng)制造的家電業(yè)，還是高科技的IT通信業(yè)，抑或是新興的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，其底層邏輯莫不如此。

對于互聯(lián)網(wǎng)的燒錢大戰(zhàn)，很多人只關注誰融的錢多，實際上還是比誰燒錢的周轉(zhuǎn)更快。從經(jīng)營效率的角度看，這甚至也可以解釋拼多多的商業(yè)邏輯，它的顧客下訂單的速度（低價引流）、形成購買決策的速度（沒有購物車）、資金周轉(zhuǎn)的速度（C2B）、用戶擴張的速度（拼單購買優(yōu)惠更大）等等，都是頂級的。可想而知，這種獲取收益的方法，更有競爭力，更有門檻，也是更有長遠價值的。

品牌的背后是管理。太多企業(yè)通過追求品牌的塑造，通過品牌溢價來推高或者保持價格，來應對越來越高的管理成本，結果成本越來越高、周轉(zhuǎn)越來越慢、效率越來越低，或者有了品牌之后內(nèi)部管理成本走高、外部怠慢客戶，終有一天不堪重負而轟然倒下。我們很容易看到“城頭變幻大王旗”，某個還比較知名的品牌、企業(yè)突然就不見了，就是因為品牌競爭激烈且充分，稍有不慎就跟不上趟。

到底是“真管理”還是“假管理”，并不是以內(nèi)部的文件制度而判定，也不以管理者的素質(zhì)判定，也不以使命愿景判定，更不以管理者是否在搞管理學習判定，而是以企業(yè)的經(jīng)營結果與經(jīng)營能力判定。

所謂的“假管理”，就是做了很多看上去像管理的動作，但是沒有在實際當中見到效果。這個效果，一方面是指企業(yè)效益的改善，比如收入、利潤、現(xiàn)金流這些。另一方面是指經(jīng)營效率的改善，比如周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、人效、投入產(chǎn)出比、人力資本回報率等等。

在面臨一個比較好的行業(yè)的機遇面前，卻沒有實現(xiàn)有效的增長，就是假管理；隨著企業(yè)的發(fā)展而經(jīng)營質(zhì)量沒有改善，就是假管理。這個背景下，管理者就是假管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃就是假規(guī)劃、掛在墻上的理念口號也通通都是假的。要么只是對員工的要求，要么是連自己一起忽悠。企業(yè)管理是數(shù)學題，不是語文題，是做題目，不是寫文章。這對很多中國企業(yè)來說，更是一個挑戰(zhàn)，可以說，很多企業(yè)的墻上都是雞血，地上都是雞毛。

我們在很多企業(yè)都會看到有各種各樣的規(guī)章制度，以及使命愿景價值觀，這些東西看上去很美，當然他們也是重要的，但是很多管理都停留在這里就沒再往下了，我把他們稱之為都在上語言課、做語文題。

美的集團董事長方洪波幾年前說過這樣一句話，“互聯(lián)網(wǎng)時代很多企業(yè)的失敗，其實與互聯(lián)網(wǎng)沒有關系。”而馬云早在2008年接受采訪的時候也對記者說過一句意味深長的話，“信不信中國很多傳統(tǒng)行業(yè)做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”也就是說，有些企業(yè)的經(jīng)營管理并沒有進步，當新的商業(yè)模式出現(xiàn)、新的市場變化加劇，他們就干不下去了，互聯(lián)網(wǎng)只是加速了他們的消失，而并不是互聯(lián)網(wǎng)干掉了他們，還輪不到這么高大上的理由。

我們也經(jīng)常探討真高管、假高管的話題，到底是真高管還是假高管，不是以其個人素質(zhì)決定的，也不是由那些職業(yè)化、領導力的標簽決定的，也不是看上去是不是符合我們大眾的定義，有沒有謙遜低調(diào)、好學上進這些特質(zhì)，而是以其對企業(yè)效率與效益帶來的變化決定，以其在不確定的環(huán)境下，如何給予企業(yè)相對確定的路徑與方法決定。能夠做到這些的，就是真老板、真高管，做不到的，就是假老板、假高管。

如果在談論使命愿景價值觀、談論戰(zhàn)略的時候熱血沸騰、積極擁護，大談要做成世界一流、中國一流、行業(yè)一流，而一旦涉及到具體的目標設定時，卻又在5%、10%的增長里討價還價的，就是假高管。這些人不過是因為某些特殊的原因給予這些位置而已，他們也就不能帶領團隊和組織去應對變化、接受挑戰(zhàn)、高效運營，無法走上基業(yè)長青之路。

所以我說，“預算上達成的共識才是真正的共識”。價值觀共識、戰(zhàn)略共識是拍胸脯、喊口號、喝酒吃肉的事，而預算共識是簽字畫押、立契約、掉腦袋的事。

效率體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的真功夫

到底什么是效率？為什么我說組織效率是組織能力的直接體現(xiàn)？我們來看一些案例。

COSTCO在超市行業(yè)有一大奇葩，就是這家公司規(guī)定商業(yè)的毛利不能高于14%，超過了要由CEO審批，一般只有聽說為追求高毛利的，從來沒有聽說追求低毛利的。它是烏托邦嗎？當然不是，它是企業(yè)。它以全行業(yè)最低的毛利率，卻實現(xiàn)了全行業(yè)最高的凈資產(chǎn)回報率，11%的毛率、24%的ROE，它的毛利是同行的一半，但是凈資產(chǎn)收益率是同行的兩倍、五倍甚至十倍。

這個經(jīng)營奇跡的背后，是COSTCO的調(diào)整周轉(zhuǎn)，它的周轉(zhuǎn)率達到30次以上。通俗地說，COSTCO進貨后，12天之內(nèi)就能賣出去，一般超市的周轉(zhuǎn)是4次，三個月才賣出去，較好的超市大概周轉(zhuǎn)8-10次，一個半月能賣出去。也就是說，普通超市一年進4次貨，賣4次貨；好超市一年進8-10次貨，賣8-10次貨；而COSTCO一年進30次貨，賣30次貨。所以，它以極低的毛利率，卻能夠獲得極高的毛利額。

我們很多人說低毛利活不下去，不是因為低毛利，而是因為經(jīng)營粗糙、周轉(zhuǎn)慢。在日常消費品領域（不論是耐用品還是快消品），最終一定會導向越來越激烈的市場競爭、價值競爭，也一定會有高手通過高效運營來降低成本、降低價格去獲取更多的用戶與更多的市場。到了那個時候，跟還是不跟，就是一個難題。

我們再看華為與中興在數(shù)據(jù)上的比較，很多人關注的是大數(shù)字比如銷售額，但是在這背后的效率數(shù)據(jù)分析才更有意義。我們看到，現(xiàn)在華為的人均銷售達到380多萬元，而中興只有120多萬元，這個差距是十分巨大的。

華為員工的平均收入也接近是中興的三倍（如果加上未在報表里體現(xiàn)的分紅收入，則是三倍多），而華為的人工成本率還更低，甚至在收入是中興兩倍以上的情況下，人工成本率也只比中興高20%。這種數(shù)據(jù)表明，華為的人均產(chǎn)出更高、周轉(zhuǎn)更高，也真正體現(xiàn)出人力資本的定義，這也意味著華為的整體資產(chǎn)效率更高，這讓它在遇到危機的時候，回旋余地更大。

如同前面專家分析中國制造業(yè)效率還有巨大的提升空間一樣，在這里我們也看到，同樣一個行業(yè)，人均產(chǎn)出能有3倍的差距，而且這種差距是逐漸拉開的。這就體現(xiàn)出企業(yè)整體經(jīng)營水平的差異，體現(xiàn)出企業(yè)真正的競爭力。這種效率上的能力與優(yōu)勢，讓企業(yè)在面對危機時也具有更強大的免疫力。大家在談技術、產(chǎn)品的時候一定要注意，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織、是一個系統(tǒng)，只靠科學技術是不足以應對危機與挑戰(zhàn)、贏得市場與發(fā)展的，一定是要具有更強大的效率優(yōu)勢、系統(tǒng)優(yōu)勢才可以持續(xù)經(jīng)營。

海底撈在三年時間里，它的增長翻臺從4次變成了5次，不要小看了這個數(shù)字，這意味著翻臺率增加了25%，這是什么意思呢？簡單來說，就意味著在固定資產(chǎn)投入無需增加的情況下，在客單價不變的情況下，銷售收入能增長25%，我們做企業(yè)的，可以認真計算一下，在固定資產(chǎn)投入不增加的情況，銷售收入增長25%，意味著什么？它能夠帶來巨大的盈利貢獻。基于這一點，我們也就能夠理解他們在服務上的投入，以及在后臺智能化上的投入，都是為了讓你用餐更快、讓你愿意等位、讓你以后還來，相對這25%的增長，那些投入的費用與精力根本不值一提，太劃算了。

李寧公司在2019年銷售增長32%，但是經(jīng)營利潤增長了一倍。不少人認為，銷售收入增長30%，利潤可能也只增長30%，為什么利潤的增長率遠遠高于銷售的增長率呢？這其中就是經(jīng)營效率這個杠桿在起作用。

我們統(tǒng)計了李寧公司從2015年以來這5年的一些經(jīng)營效率數(shù)據(jù)，庫存周轉(zhuǎn)、應收賬款周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期、庫銷比、店效、人效，都在大幅度改善，這種效率，讓它的銷售增長對利潤的增長產(chǎn)生了更大的杠桿效應，也讓它的經(jīng)營更靈活更機動。我們只看一下它的現(xiàn)金周期這個指標，從76天降到21天，從一年周轉(zhuǎn)5次提升到周轉(zhuǎn)17次，這意味著它現(xiàn)在做138億的生意，只需要8個億的運營資金，而如果還是維持過去那種現(xiàn)金周期，則可能要近30億的運營資金，單從資金成本這一塊，就要節(jié)約2個億。再看各種周轉(zhuǎn)指標都在大幅改善，在銷售增長30%的情況下，這種乘法效應放大了它的利潤增幅。

反過來，如果管理效率低下，那么它就會加速銷售下滑而帶來的利潤下滑，如某服飾公司一季報披露的數(shù)據(jù)，銷售下滑30%，利潤跌去了98%。所以我說中國企業(yè)還有一個巨大的紅利，就叫管理紅利，而這種管理紅利，就藏在管理效率里。也就是說，通過對管理效率的分析，可以看出管理的問題、漏洞，不再神秘或者達不成共識。同樣的，針對這些點去找原因、找方法、分責任、做檢查，也就有改善的可能。

所以我們面對的管理現(xiàn)實的確比較麻煩，我們談管理，太多是哲學、思想，或者雞湯雞血，或者心學心態(tài)等方面的東西，總之就是玄乎的東西太多，真正干脆利落的東西太少。所以，我到企業(yè)里去做診斷，談管理，什么都不多談，也不看你的思想有多么偉大、企業(yè)的愿景多么高尚，而是把你的數(shù)據(jù)拿出來，像做體檢一樣，再進行關聯(lián)分析，就能夠比較理性地識別經(jīng)營管理的狀況。在這樣的基礎上，我們通過抓效率來抓管理，并且以財務管理工具為手段，以終為始，管理的目標就出來了，慢慢地，方法與路徑也出來了。

管理也是科學，但是并沒有什么高科技含量，只是需要時間扎扎實實地去較真、去落實。在我走過的企業(yè)，都是有愿景使命的，也都是有戰(zhàn)略目標的，但是通過我們的分析與診斷，他們從老板到高管層都接受了我們基于現(xiàn)實的各種“批判性建議”，先不要大談戰(zhàn)略，而是把這些具體工作做好：把交付周期縮短；把渠道網(wǎng)絡擴充；把存銷比改善；把SKU數(shù)量砍下來；把人均產(chǎn)值提起來；把產(chǎn)能利用率提高；把組織精簡下來；把對標者研究透……再去談遠景談戰(zhàn)略，這些不僅是當前的實際問題，也是真真正正影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的能力問題，甚至能夠形成更務實的組織氛圍。

組織能力體現(xiàn)在組織效率上

如上所言，組織能力的概念有很多，許多理論也非常好，組織能力的重要性也不言而喻。但是對大多數(shù)中國企業(yè)而言，必須有更具體的抓手。在企業(yè)內(nèi)部，組織能力體現(xiàn)在這些指標的不斷改善上。那些經(jīng)營中的關鍵效益指標與效率指標都在優(yōu)化，當然這個組織的能力是在提升的。同樣的，優(yōu)秀的企業(yè)也一定能夠?qū)崿F(xiàn)那些別人看起來的近乎矛盾的東西。

比如，你的公司給干部 、員工發(fā)了很有競爭力的薪酬，員工平均收入比同行高，但是你的人工成本率卻控制得比同行還低；比如，同樣的人員、資產(chǎn)、資金的投入，但是你能夠獲得更大的產(chǎn)出，你的盈利情況也就更好，別人不賺錢你還能賺錢，主動發(fā)起價格戰(zhàn)也是可能的；比如，你能用普通人，但是卻能夠做出不普通的業(yè)績。

其實德魯克也說過類似的話，他說用人的最高境界就是用平凡人做出非凡事，這樣你的用人成本就更低，也證明你的組織更加強大，能夠避免對人才的依賴；比如，你的高速周轉(zhuǎn)讓你一年能夠干別人幾年的活，行業(yè)的成長速度5%，別的企業(yè)年增長10%，但是你一年可以干他們?nèi)晡迥甑幕睿憔涂梢詫崿F(xiàn)30%、40%的增長，而且在越激烈的市場中，越能夠得到更高速的成長……如此種種，這就是組織能力、經(jīng)營能力的證明。

“以終為始”，那么，圍繞著這些方面，我們進行部署與計劃，就可以逐步打造出我們的組織能力，不是那么玄乎的理論，更不是要天天把使命愿景價值觀掛在嘴邊。馬云說過，上三路是使命、愿景、價值觀，下三路是組織、人才、KPI；韋爾奇說過，軟的價值觀需要硬的行動措施來推動；阿里運營體系的構造者，阿里第一任COO關明生也說過，企業(yè)價值觀不是道德觀念而是游戲規(guī)則。其實都是同樣的意思。只是在總是想奇招妙招、速勝秘訣的環(huán)境下，我們總是希望員工都致良知、成圣賢，企業(yè)就能發(fā)展得非常美好。這簡直是當前最大的黑色幽默了。

很多老板們、高管們總是拿著任正非的講話，對員工提出無限的要求，而不檢視自己的行為與做法，大抵也是如此吧。所以，我希望企業(yè)的同仁們，真正追求把企業(yè)做好做強的老板們，真正想表現(xiàn)出經(jīng)營水平的高管們，認認真真地面對企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)與邏輯，也敢于面對問題，來好好地整理我們的工作目標，一項項地落實。

我們一定要清醒地認識到，銷售的增長、利潤的增長，并不一定能夠代表我們的經(jīng)營管理水平，可能僅代表了我們抓住了行業(yè)機會，或者我們有資源優(yōu)勢，或者我們有資本杠桿的能力，但是，只有人均銷售、人均利潤的持續(xù)增長，才真正代表著我們的管理水平。也就是說，如果我們檢視自己的管理水平，一定要看“率”，而不只是“額”，“額”只能說明大小，“率”才能證明強弱。

如果那些效率的指標沒有改善，就很難持續(xù)改善我們的效益（通過權益系數(shù)我們可以獲得較好的收益，但是仍然要這個時間差內(nèi)獲得能力的改善，否則就有可能造成巨大的風險，這樣的案例，在房地產(chǎn)企業(yè)比較多見），效率指標在持續(xù)改善，就代表我們的管理做了有用的動作，我們做的是真管理，我們的管理水平比較高，就代表我們的組織能力強。反之，就說明我們搞的那些組織能力建設是“假”的，是形式上的東西，是沒有用的，也一定是增加了管理成本的。

每個企業(yè)都可以好好找一下我們內(nèi)部的這些效率指標。換言之，這些指標就是我們經(jīng)營能力的體現(xiàn)，在當下就是“免疫力”的體現(xiàn)。這種免疫力，不是去看墻上的使命愿景價值觀來判斷的，而是通過數(shù)據(jù)與邏輯，我們能夠真正看到你掛在墻上的東西有沒有可能變成現(xiàn)實。中國企業(yè)特別喜歡做戰(zhàn)略、做規(guī)劃、談夢想，但是很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果都不怎么好，為什么會這樣？還有很多企業(yè)學這個標桿那樣理論，但是真正學到名堂的非常之少，又是因為什么？

我遇到的很多企業(yè)老板都會說，我們的戰(zhàn)略是很清晰的、行業(yè)機會也是巨大的，就是執(zhí)行不到位，你來幫助我們提升一下執(zhí)行能力，改善一下團隊的理念，等等。但是從我們的角度來看，這個戰(zhàn)略清晰而執(zhí)行不到位其實是一個假象，個中原因很多，一個極其重要卻幾乎被全面忽略了的就是：許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，幾乎都只有靜態(tài)的規(guī)劃，比如收入利潤、市場份額或者有一些路徑的描述，稍好一點的會有資源投入的測算與路徑的規(guī)劃，但是普遍沒有動態(tài)的規(guī)劃、沒有效率指標的思考。什么意思？就是我們通過他們的戰(zhàn)略目標數(shù)字去測算，發(fā)現(xiàn)那些效率指標是混亂的、無序的，也就是說他們顯然沒有意識到這些東西，沒有這種組織效率的改善，除非你碰到一個爆發(fā)的行業(yè)機會，也有持續(xù)的資金投入，否則，什么戰(zhàn)略目標都是注定不可能實現(xiàn)的。

就好比去看一座房子，一般人看到的只是外觀好不好、裝修好不好、設計好不好、高不高，大不大，但是如果要判斷是否堅固耐用，則是不能看這些外部指標的。要去看它的設計是否合理、地基深不深、鋼筋含量夠不夠、混凝土硬度達不達標、承重墻和結構連接扎不扎實。所謂外行看熱鬧、內(nèi)行看門道。我們看到很多寫企業(yè)失敗的文章，大都也是停留在搏人眼球的故事會水準上，會無限放大某些傳奇性的點，因為他們不懂企業(yè)的真實運作，以為他們是在某個點上轟然倒下的。

就如同我們要真實評估一個企業(yè)，不論它是制造業(yè)，還是服務業(yè)，或是新經(jīng)濟行業(yè)，一定既要看面子，更要看里子。面子就是表面呈現(xiàn)出來的東西，里子則是內(nèi)在的能力素質(zhì)層面的東西。

我們不能只是看它的營收規(guī)模、利潤及增長，還要看它的庫存周轉(zhuǎn)、應收周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流，如果是高庫存累積的增長，那么這種增長反而可能是巨大的風險；我們不能只看它的廠房、設備、資產(chǎn)、排場，還要看它的產(chǎn)能利用率、投入產(chǎn)出比、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、制造效率，如果投入大而產(chǎn)出小，排場越大問題越多；我們不能只看它的產(chǎn)品、形象、價格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價倍率、費用率，看上去品牌高大上，但是流速慢，高加價、高毛利卻也高費用，那就要特別小心；我們不能只看它的渠道、會員，還要看它的市場占有率、人效店效坪效、轉(zhuǎn)化率、會員活躍度、客單價，如果份額、人效、轉(zhuǎn)化這些沒有不斷改善，渠道速度沒有提升，那么再多的渠道、門店、會員，可能反而是一種負擔，更不能證明未來；我們不能只看它的品牌、產(chǎn)品、形象、價格，還要看它的商品流速、與同行相比的加價倍率、費用率、毛利率、凈利率，如果高價格不能帶來高利潤、高收益，一味用高費用支持品牌的高價格，這條路是十分危險的；我們不能只看老板在外面講了什么，高調(diào)還是低調(diào)，還要看他們在用什么人做什么事，在考核什么評價什么，如果跟著老板們在外面公開場的驚人言論走，掉到溝里都不知道是怎么回事……

阿里前總裁衛(wèi)哲說過許多經(jīng)典的關于效率的話，比如他說過，你是創(chuàng)新型公司，你有人投錢，你是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但是你燒錢，也要燒得有效率。而且他也反思許多所謂的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，說他們的效率連傳統(tǒng)企業(yè)還不如，憑什么能夠贏呢？

這就是數(shù)字的秘訣、這就是財務邏輯的神奇功能。我們不是大神，不是看看數(shù)字就行了，這些指標、這些邏輯，不是我們發(fā)明的，而是早就有的常識，只是我們基于實踐，認知得更深刻一些，把握得更準確一些。恰恰很多人，不僅企業(yè)的管理者，也包括管理界的專業(yè)人士，不知道或者不愿意、不能夠去面對這些基礎的東西，覺得這些是小常識，哪是什么經(jīng)營管理的秘訣啊？所以，這才是一個大問題。

本文作者系原美的資深高管，美的學院創(chuàng)辦院長，前美的小家電集團管委會成員。