彼得·德魯克：強大的企業都做好了這三點

彼得·德魯克

在分析企業及其各個經濟維度時，每一步都伴隨著決策和行動。在此過程中，決策者要把對企業的見解和洞察轉化為各種任務和工作職責，同時還要保證每一步分析都有可衡量的成果指標。不過，企業只有把所有工作整合成一個統一的績效體系，才可能全力以赴。若要當前的企業發揮成效，必須有一個具體的行動方針；若要未來的企業有所改觀，采取的行動便要有別于從前。

然而，我們為了發揮當前企業成效所做的一切，少不了要投入資源，并且不可避免地會塑造未來。而我們為了開創未來所做的一切，也難免影響到當前企業的方方面面——政策、預期、產品和知識投入。因此，在各個經濟維度實施的重大行動必然彼此關聯，各方分析結論之間的矛盾也必須加以調和。各項工作之間必須保持平衡。不然的話，一項工作可能會讓另一項工作前功盡棄。因此，企業必須在其所有的維度都制定一套關鍵決策。

一、經營構想

每家公司對自己所經營的生意都有一個構想，它是企業自身及特定能力的畫像，從中可以看出每樁生意帶來的某種特定的、能產生回報的貢獻。這個構想可以用“這不是我們要做的事”或“這不是我們做此類事的方式”這種再具體不過的陳述句來表達，也可以用一份冗長的目標一覽表來表達。但是終歸要有一個構想，它決定了決策者如何看待企業，想要采取什么行動方針，以及什么行動在他們看來是背道而馳或不可理解的。經營構想常常還須定義企業要滿足市場的哪種需求，或者讓哪種知識發揮作用來創造最佳經濟績效。這由此也界定了企業必須在哪個領域獲得領先優勢并保持這種優勢。

1.定義應當足夠寬泛

要使經營構想的定義切實有效，定義涵蓋的內容就應足夠寬泛，這樣企業才有發展和變化的空間。否則，市場或技術稍有變化，定義可能就會過時。經營構想應該強調聚焦，應該確定企業必須具備優勢的特定知識領域，還應確定企業必須爭奪領導地位的特定市場。有了一個切實有效的構想，企業里的人都會說出“這適合我們，應該考慮考慮”或“這不適合我們，不能做”這種話。也就是說，它能給企業指明方向。

2.要具備實操意義

經營構想要具備實際操作意義，必須能從中得出行動方針。經營構想帶來的最具實際操作意義的結論可能是有關公司規模的決策。我們應該力爭成為一家大公司嗎？還是說至少就自己的市場和競爭對手而言，最好維持較小的規模？一家公司若不能以切實有效的經營構想來定義自己的經營范圍，就會變得茫無頭緒，很可能什么都想做，什么都管不好。

二、企業所需的獨特優勢

與經營構想緊密相關的是確定企業的優勢，正是這種優勢塑造了經營構想的特征。這種優勢一般都是知識上的優勢，即企業中人們運用某種方式做事的能力，正是這種能力將企業推到領先地位。

1.寬泛+聚焦

企業優勢的定義必須足夠寬泛，這樣企業才有靈活性，才有增長和變化的空間；同時這個定義還必須足夠具體，這樣企業才能聚焦。

2.有可操作性

切實有效的優勢定義必須有可操作性并能給出行動方針。它必須是人事決策的基礎：誰將獲得晉升，因為什么？誰將獲得聘用？什么樣的人是公司要努力去吸引的？以及應該拿什么去吸引他們？

3.在穩定的基礎上發展

切實有效的優勢定義不能變來變去。這個定義要融入員工的工作、他們的價值觀和他們的行為中，并通過這一切表達出來。不過，任何有關優勢的定義都不會永遠有效，必須定期復審，從頭思考。

三、優先排序

無論一家企業多么簡單，多么井然有序，它要做的事情之多總是大大超過可供他們使用的資源，而各種機會之多也總是超過發掘他們的手段。企業必須要對各種事情做出優先排序的決策，否則將一事無成。設置優先排序好像并沒有多難，難就難在如何設置“推后排序”（post-priorities），即決定什么事不該做。有些事情直接放棄就對了，而不應該推遲再做。對于已經決定推遲了的事情，如果回頭再去做，不管現在看起來多么誘人，其結果十有八九會鑄成大錯。因為這些，人們自然就不愿意去設置推后排序。

優先排序決策是由機會和資源最大化原則決定的。除非能把為數不多的真正一流的資源全部投在少數幾個顯著的機會上，否則就算不上真正設置了優先級別。切記，真正重大的機會（即那些能發揮潛能和開創未來的機會）必須獲得與其潛能相稱的資源，為此即使放棄眼前看似安全卻獲利微薄的投資項目也在所不惜。談到優先排序決策，還有一點特別重要，即企業一定要主動自覺地、有意識地去做這件事。不做優先排序決策的結果就是：人們會把企業的偶發事件默認為優先事項，被他們牽著鼻子走。