做一件“難而正確的事情”有多難

吳曉波

任何一個行業都有兩類人，一種是造房子的，一種是建城市的，前者強經營、重績效，后者則要有底層思維，必須是一個長期主義者。

左暉跟我想象的不一樣，他大概不屬于交易型人格，而是一個喜歡思考底層問題的人。這種創業者愛干一些“難而正確的事情”，因此，做不出“快公司”。

左暉在大學是學計算機的。2001年，他一腳踏進房產中介行業，這一做就是19年。房產中介是一個既熟悉又陌生、既古老又嶄新的行業，這種矛盾的特點讓這個行業“陰晴不定”，時而顯得很傳統，時而又具備風口的性感氣質。在投資人的觀察視野里，一個行業如果規模足夠大、剛需足夠強，而互聯網化的程度又很低，那么，它就可能是下一個被顛覆的產業，譬如2012年的外賣、 2013年的網約車，2016年的在線教育。

今天，這個蘋果砸到了左暉的頭上。

一

左暉曾經公開表示，房產中介有三痛：一是行業效率低下，勞動力密集，業績增長靠門店數量，有嚴重的寄生特征；二是用戶體驗不佳，NPS（凈推薦值，Net Promoter Score，俗稱的口碑）低于零；三是從業者沒有成就感，房地產經紀人的平均從業時間不足1年，幾乎墊底于所有的行業。

三痛不治，整個行業就在一條崎嶇乏味的小道上步履蹣跚，行之無趣，棄之可惜。

鏈家是行業里第一個提出“不吃差價”和“真房源”的中介公司，這一度讓左暉成為“行業的公敵”。在很長時間里，鏈家采用直營模式，重點經略北京、上海等核心市場。從2015年起，鏈家通過并購的方式拓展全國市場，與萬科攜手試水房屋硬裝市場，相繼進行了地區擴展和垂直一體化戰略，對這個“極大極差”的行業進行標準化，把所有的苦活、累活做在前面。

2014年，鏈家開始探索發展貝殼平臺模式的前身——鏈家網。鏈家網不僅是鏈家真房源的線上化展示平臺，同時在今天看來，很多設計譬如線上作業系統建設、數據沉淀、經紀人協作模型，都是長期戰略選擇，而非短期策略選擇。鏈家網從基礎架構上驅動了服務新標準，提升了消費者感受。

2018年，鏈家網轉身為貝殼找房，學計算機出身的左暉，繞了一大圈，似乎又回到了當年學的專業。

二

貝殼找房是一個房產交易和服務的互聯網平臺，設立意義在于鏈接更多的經紀店鋪，或者經紀品牌，使它們能借助鏈家積累的經驗、工具、管理規則，來提供品質房產經紀服務，并且提升業務效率。

在中國的創業市場，幾乎所有的行業顛覆都來自跨界打擊，本行業內的頭部企業通過自主轉型而成功的，罕有先例。這可能也是貝殼在案例研究上的價值。

從品牌型中介到平臺型服務，從鏈家到貝殼，可謂驚險的一躍。貝殼在業務上，也經歷了半年多的“無產出期”。

貝殼的數據底層是“樓盤字典”。這是2008年，左暉做的一件在當時看來“可做可不做”的事情。“樓盤字典”是在完成一次格式化的工作，換言之，鏈家試圖重新定義規則。經過十多年的積累，到今天，這份“樓盤字典”已經收集了2.26億套房子。

更重要的是“數據的濃度”。一個戶型圖的數據量從最開始的幾個K，到后來的以兆為單位，在今天則增加到了幾個G。

2018年，鏈家推出貝殼找房，其底層的大數據基礎就是建立在了這個“樓盤字典”之上，左暉稱之為“基礎設施”。正因為有了這個數據工具，貝殼可以開放自己的能力，賦能全國的中介經紀人。在今天的貝殼平臺上，入駐合作新經紀品牌超過260個，七成的經紀人是非鏈家體系的。

這當然讓左暉再一次嘗到了成為“行業公敵”的滋味。

三

在與我的交談中，左暉沒有把經紀人看成是自己的員工，他稱之為b，也就是協作者。基于協作，貝殼的底層有一個ACN合作網絡（Agent Cooperation Network）。

它最早是鏈家內部的一個管理機制，核心在于把整個服務鏈條細化，然后根據經紀人在各個環節的貢獻率進行分傭。鏈家的經紀人平均在職時間是兩年，遠遠高于同業，靠的就是有效率的內部協同機制。

在貝殼平臺上達成的交易中，最多會有10個角色，包括“房源錄入人”“房源維護人”“委托備件人”“房源鑰匙人”“房源實勘人”“客源轉介紹”和“客源成交人”等，合作網絡中的經紀人可以通過任一個環節的貢獻最終獲得收益。

目前在貝殼平臺，平均每10單交易有7單是跨店成交。為了利益分配的合理性，貝殼還借鑒科斯的交易契約理論，建立了獨特的陪審團機制。

在左暉看來，今后的消費者對服務品質和數據濃度的要求將越來越高。產業標準化、數據電子化和流程現代化，成為平臺競爭的核心要素，這意味著新的價值時代的到來。

觀察任何一場創業，都如同讀一部懸疑推理小說，看到了開頭，卻很難猜到結尾。對于我們這些“事后諸葛亮”來說，把創作者/創業者的底層邏輯理清楚，本身就是一件很有趣味的事情，然后，一頁一頁地翻下去，看他到底要把我們帶進哪一個驚險的場景里。