美的集團當前存貨管理實踐困境及策略思考

葉昆鑫 管曉 葉陳毅 楊蕾 姚夢然

【摘要】存貨管理是企業運營的重要組成部分，既涉及企業流動資金的使用，又關系到企業生產的正常進行，也影響到供銷商是否有足夠的銷售產品。隨著市場競爭形勢日趨嚴峻，存貨管理已經成為企業提升自身競爭力和經營效益的重要來源。文章闡述存貨管理的概念及其基本理論，選取美的集團作為研究對象，結合2015—2019年報其存貨管理指標、管理流程和管理現狀分析；揭示存貨管理存在的產品質量投訴率高、銷售預算制度薄弱、信息傳遞渠道存在障礙等問題；其次分析部門配合的失調、訂單需求預測方法欠佳、缺乏信息共享機制等方面成因；最后從加強供應商管理、構建供應鏈信息共享機制、改善存貨發貨流程等方面提出有關建議，以促使存貨管理高效運作，推動可持續發展，實現公司價值最大化。

【關鍵詞】美的集團；存貨管理；對比分析

【中圖分類號】F235.5

★【基金項目】國家自然科學基金項目“企業公民、信用治理及其評價體系研究——基于企業社會責任的視角”（70772008）；河北省高校百名優秀創新人才計劃項目“企業信用治理結構、評估系統與機制創新研究”（CPRC049）。

一、引言

存貨是把雙刃劍，充足的存貨能夠保證企業及時應對各種突發事件，例如生產暫時中斷、市場需求在短時間內大幅提升等，保障企業的正常運營。但是，如果企業的存貨過多，會占用較多的流動資金，降低企業流動資金使用率，無法將更多的資源投入到核心競爭力提升之中。在企業經營過程中通常需要投入倉位租金、管理人員費用等費用來實施存貨管理，也會增加企業運營成本。2013—2019年期間，美的集團存貨價值占總資產的比重為8.11%～15.68%。以2019年企業年報中的總資產為基數，每1%的下降就會釋放約30.2億元的流動資金。當企業存貨不足時，又容易導致企業無法應對生產經營過程中的突發情況，無法滿足超過預測的那部分需求而失去銷售機會。

優秀的存貨管理是市場經濟中企業生存和發展的基礎，不僅得到企業管理層的廣泛重視，也成為學術界研究的重點對象。通過企業存貨管理研究可以實現企業成本與效益之間的平衡，為企業貢獻更多的利潤。盈利能力是上市公司企業運營健康程度的重要指標，通過高效存貨管理不僅能夠釋放更多的流動資金，而且能壓縮存貨管理成本，提升企業盈利能力。

二、存貨管理理論詮釋及美的集團相關概況

存貨管理也稱庫存管理，指的是用于確定和維持必要的存貨水平的流程，以確保客戶訂單能及時且恰當地得到履行。也是為保持企業中各項業務之間的聯系，圍繞存貨所展開的保管、運輸、進出庫、清點等活動，對安全庫存量、庫存水平、何時進出等業務活動做出經濟合理的決策。存貨管理經營理論與模式主要包括：一是及時存貨管理理論，指通過對企業生產和存貨的合理安排，減少甚至消除等待時間和存貨準備。二是供應商庫存管理模式，指上下游企業共享同一存貨管理框架，上游企業可以對下游企業的庫存及訂貨情況系統化和集成化的管控。三是聯合庫存管理模式，指企業和供應商共同建立庫存協調中心，并同步運作，減少甚至消除供應商供應過程中由于信息溝通不及時造成的需求誤區。

存貨管理重要價值體現在三個方面：一是能夠保障企業生產和銷售過程中對生產材料和產品的需求；二是保證采購、生產、銷售環節能夠正常有序進行；三是避免因盲目采購出現的庫存呆滯，而造成倉儲成本的增加，也可彌補因對市場預測不準確，導致訂單需求增大而出現的缺貨成本。降低企業成本是首要目標，通過存貨管理及合理的預測，可減少企業存貨的取得成本、儲存成本和缺貨成本。通過降低成本、減少庫存，提高資金使用率，是企業資金管理的重要內涵。因此，在企業管理過程中，管理者需加強對存貨管理的重視，運用不同的管理方法，最大限度地發揮存貨的使用價值，減少不良庫存，使得企業的資金運用更具靈活性，促進企業整體價值的提升。

美的集團產品覆蓋幾乎所有家電類別，擁有全球領先的產業鏈，目前其市場影響范圍已經基本覆蓋全球。美的集團在全國擁有14個生產基地，同時在國外還建有海外生產基地配合其全球發展戰略。根據美的集團2019年度報告，營業總收入為2782億元，在全球范圍內建立34個生產基地和260個物流中轉倉庫，考慮到其龐大的年銷售額和數百個倉儲中心，有必要系統研究美的集團的存貨管理問題，分析其困境并探究根源，提出相關針對性建議。

（一）存貨占比

根據美的集團2015—2019年年報數據，對其存貨構成比例計算。如表1所示，反映美的集團2015—2019年存貨額度及占比具體統計情況。如圖1所示，是美的集團2015—2019年存貨額度及占比動態變化情況。從2015年開始，美的集團的存貨總額以及存貨在總資產中的占比均呈總體上升的趨勢。

（二）存貨構成

如圖1所示，反映美的集團2015—2019年存貨組成情況分析。如圖2所示，反映美的集團2015—2019年存貨組成動態變化趨勢。2015—2019年以來美的集團存貨組成中庫存商品占比較高，年均為68.3%；其次為原材料，年均占比為17.0%；再次為已完工未結算產品，年均占比為12.9%。

參考美的、格力和海信2015—2019年報，提取其中庫存構成對比分析?？紤]到各年報之間庫存構成劃分各不相同，為方便對比分析，將所有庫存劃分為原材料、在產品和產成品三大類；其中產成品包括庫存商品、已完工未結算等細分種類。經過統計分析，如圖3至5所示，是美的、格力和海信三家企業庫存的原材料、在產品和產成品，在總存貨中所占比率在2015—2019年間的變化趨勢。

美的集團與海信電器的存貨結構基本相似，各年產成品占80%左右；其次為原材料，占比在10%～20%之間；最低為在產品，占比在10%以下。但是格力電器，其存貨中占比最高也為產成品，但是僅在50%左右；其次為原材料，占比在30%～40%之間；最后為在產品，占比在10%左右。

從橫向變化來看，近些年來美的集團和海信電器的存貨構成基本穩定；但是格力電器構成變化波動較大，原材料占比在26.0%～44.3%之間波動，在產品占比在7.9%～16.9%之間波動，產成品占比基本穩定，在47.3%～57.1%之間波動。

（三）存貨周轉效率

為準確評估美的集團的存貨管理效率，本次結合2015—2019年年報數據分析美的集團以及格力電器、海信家電的存貨管理指標，從橫向對比和縱向分析兩個角度評估美的集團的存貨管理效率。

如圖6所示，為三家企業2015—2019年存貨周轉次數變化統計結果。評估期內美的集團的存貨周轉次數呈現先增加后降低的趨勢，最高值為2016年的8.87次，近兩年來又逐漸回落至2019年的6.38次；格力電器總體呈先上升后下降的趨勢，最高為2016年的7.88次，2018—2019年降幅最大，2019年其存貨周轉次數為6.51次；海信家電總體呈逐漸增加的趨勢，2018—2019年基本趨于穩定，最高值為2018年的9.18次。

如圖7所示，為三家企業2015—2019年存貨周轉天數變化統計結果。評估期內美的集團的存貨周轉天數呈現先下降后上升的趨勢，存貨周轉天數最低值為2016年的40.6天，近兩年來又逐漸上升至56.47天，2018—2019年基本趨于穩定；格力電器總體呈現先下降后上升的趨勢，存貨周轉天數最低值為2016年的45.69天，最高值為2019年的55.31天，2018—2019年增幅較大；海信家電總體呈先下降后上升的趨勢，存貨周轉天數最高值為2019年的55.44次，存貨周轉天數最低值為2018年的39.2次，2018—2019年增幅明顯。

三、美的集團存貨管理當前存在的問題

（一）銷售預算制度比較薄弱，采購計劃缺乏動態適應性

調研結果顯示，采購部門在集團內部具有很強的獨立性，采購計劃編制的主要依據是各生產部門上報的采購計劃以及存貨管理中心的庫存統計報表。采購計劃編制過程中很少與業務部門進行直接交流和溝通，也不會評估業務部門采購計劃的合理性；采購完成之后才發現不同部門有重復上報的情況，對企業流動資金和庫存管理費用造成極大的浪費。公司采購部門與庫存管理中心缺少溝通，無法獲取企業既有庫存的準確數據，采購計劃編制時無法有效協調既有庫存、庫存分配和企業庫存結構之間的關系。采購計劃編制的重要限定條件是企業當期的生產計劃和材料預算。家電市場銷售額處于不斷變動之中，導致生產計劃也會臨時調整，但是采購計劃仍然按照期初制定的生產計劃編制，缺乏靈活的動態適應性，很可能造成庫存不足或者庫存過多的情況。

（二）產品質檢工作有待完善，產品質量投訴率高

調研結果顯示，美的集團產品質檢工作僅覆蓋完工產品，對在產品以及生產中的各工序產品沒有成文的檢查標準，上道工序的產品是否滿足本道工序的生產要求主要依靠一線工人的經驗判斷。當一線工人工作時間較短，沒有充足的判斷經驗或者出現判斷失誤時，容易造成出廠產品質量不合格或者報廢。美的集團編制原材料采購計劃時，會刻意乘以安全系數來彌補由于產品不合格或報廢造成的原材料增加，以加大企業存貨儲備。如圖8所示，是2020年3.15發布的家電行業投訴量占比的統計數據。美的集團產品投訴數量占行業數量的4.57%，位居第五位；這與產品出庫時質量檢驗工作不完善有非常大的關系。

（三）信息傳遞渠道存在某些障礙，造成信息流通滯后

目前，美的集團雖然已經配備POS系統、BI系統、手持PDA等信息采集系統，但因后臺系統開發和管理不完善，對這些傳遞回來的信息很難實現同步處理與整合，這將限制公司的分析和預測等二次開發。美的集團供應鏈是由各個節點的上游原材料供應商、制造商、下游分銷商和直營店所構成，每個節點上的公司都擁有大量有效信息，包括供需狀況、庫存情況、銷售預測、營業計劃等。這些數據信息由供應鏈上不同節點的公司提供，但由于利益和競爭的存在，各方為維護自己的利益，而選擇將這些信息作為內部資源，基本不對外公開，即便公開也是經過處理的數據，幾乎沒有參考意義。信息傳遞渠道不通暢，導致預算工作開展時，各部門無法及時獲取相應的信息來編制預算，財務部無法驗證、核實各部門編制預算所使用的數據的真實性和可靠性，在預算下發后，無法監督和跟蹤預算的執行情況。

（四）材料供應商變動甚大，影響穩定供貨的正常流程

美的集團部分生產基地或者子公司為降低自身庫存管理成本，采用多頻次，少量的采購策略，受生產影響，采購批次之間數量變化較大。該種采購模式下美的集團能夠充分控制其庫存成本，但是需要原材料供應商在短時間內多次為美的集團發貨。在材料價格不變的情況下，人工成本和物流成本的增加會嚴重壓縮供應商的利潤率。此外，每次采購之前美的集團都要同原料供應商溝通，增加溝通成本。當批次之間時間差距較小時，很容易造成溝通和理解錯誤，增加溝通難度。這種采購方式有利于美的集團，但是不利于材料供應商的運營，成本高、頻率高、單批次數量少、利潤低，嚴重挫傷供應商的供貨積極性，不利于美的集團的生產和運營。

（五）產品入庫不夠準時，驗收程序有失規范

產品入庫驗收是企業庫存管理的重要環節，是庫存產品、原材料質量和數量的根本保障。調研結果顯示，企業采購入庫驗收過程中只有遇到數量或金額偏差較大時，才會拒絕入庫簽字并且啟動調查程序。企業質監部門僅僅參與A類和B類物資的驗收工作，對于C類物資質量和數量的驗收都由庫存管理中心獨立開展。對于具有長期業務往來的供應商，企業僅僅對其產品實施外觀和數量的檢驗，在生產任務較重時甚至免于檢驗，入庫驗收制度淪為形式，無法起到質量和數量檢驗的作用。根據企業既有的月度盤點制度，現場盤點工作完成與管理層接收到報表之間有較長的時間差，造成當時庫存與報表數據有明顯差異的情況，增加盤點的工作量與多次復核的人工成本。

四、美的集團存貨管理問題原因分析

（一）預測精細度較低，訂單需求預測方法欠佳

很多情況下，美的集團在預測銷售時所使用的方法過于簡單，僅依靠每個加盟店和直營店近幾季的歷史數據以及歷史銷售情況，結合管理層的“市場研判”“市場預測”酌情增減。這樣的預測沒有經過科學和系統的調研，難以保證預測結果精度。在做預測時，沒有重視每個店鋪所處的地理位置、地區顧客偏好、客流量等其他因素，沒有關注不同區域、實時監控銷售數據。在當今這個市場瞬息萬變，新產品、新銷售渠道層出不窮，家電價格波動不定的大環境下，以過去的銷售數據預測，風險較大。銷售部門在使用這些數據預算時，僅完成匯總預算表格，沒有去核實其真實性和可靠性。例如：過去的銷售數據里包含打折促銷的這部分銷售量，對于這部分銷售量沒有剔除出去，在這個基礎上做出來的銷售預算必然會導致嚴重偏離實際銷售。

（二）缺乏全流程管控意識，內部控制效果較差

為保證企業預算計劃編制的科學合理性，財務部門下設預算控制組，其主要職責是審核各生產部門上報的預算，并將調整后的預算下發至各生產部和采購部。目前，企業已經建立存貨管理成本控制制度，其評估因素主要包括當期生產計劃是否如期開展，生產部門是否按照計劃利用生產材料，生產過程中是否出現材料短缺的情況，產品成本在銷售價格以及市場平均價格的占比等?？梢姡髽I存貨成本控制主要集中在事后控制，缺乏事前的預防控制。同時，為保證生產過程中有充足的原材料，生產部門調高采購計劃，已經在企業內成為常態；預算計劃也就失去開展庫存成本事前控制的意義。由于原材料充足，生產過程中經常出現丟失和浪費等現象，不利于庫存總量和成本的控制。

（三）相關職能部門配合失調，缺乏通暢的信息共享機制

企業采購流程實施過程中涉及到多個部門，包括采購部、財務部、工程部和存貨管理中心。根據調研，集團采購物資的運輸由工程部負責。這種工作分工會弱化采購部在整個流程中的作用，導致部門之間信息不對等，各部門無法確定自己在整個采購流程工作中的目的和作用，無法制定科學的采購計劃。倉管人員存貨的入庫和出庫信息在上傳至ERP系統時，會由于人為原因滯后，導致存貨管理部門及財務部門工作人員無法及時獲取存貨變動信息，無法對存貨數據有效分析。這是企業內部信息共享不順暢造成的后果。企業與供應商之間的信息共享也會滯后，對每月底開展的存貨暫估入賬和供應商存貨管理等造成困擾。

（四）供應商管理效率偏低，選擇的方法存在缺陷

隨著美的集團產品種類和銷售量的逐年增高，與企業合作的供應商數量也逐漸增長。調研結果顯示，目前企業開展供應商選擇和評估過程中，會更多地考慮供應商提供的材料報價，對供應商信用、交易成功率、能否準時交付、供應商在行業內的歷史業績、是否具備短時間內提升供貨能力的生產力、能否提供完善的售后服務等因素考慮不足，給后續與供應商的合作留下巨大隱患。如果供應商提供的貨物質量不達標或者交付不及時，都會對企業的正常生產造成嚴重影響；企業重新采購或者更換供應商也會增加額外的存貨成本，加大產品成本。

（五）驗收權責界定模糊不清，加大入庫質檢風險損失

權責分離制度和統一作業流程中不同崗位之間的相互約束是企業內部控制的關鍵。采購崗位和驗收崗位是保障企業采購貨物質量的重要機制。調研過程中發現，企業大部分貨物是在夜間送達，對于部分重要程度較低的B類和C類貨物沒有驗收人員驗收，而是由采購人員同時行使驗收和采購的職責，直接入庫，也缺少企業內部審計部門的監督。這種情況下采購人員既是檢查方又是被檢查方，沒有權責分離，也不會接受其他崗位的監督，不僅貨物質量和數量無法得到保證，甚至容易滋生崗位腐敗。若這種行為成為常態，也不利于采購人員、驗收人員和內部質檢人員專業能力的增強，很難推動日常庫存管理工作水平的提升。

五、美的集團存貨管理的對策建議

（一）優化資源配置與信息溝通，提高銷售預測準確度

及時獲得準確的市場銷售情況，消費者需求信息和產品運輸信息是美的集團銷售預測精度的重要影響因素，而構建美的集團、供應商和銷售商三者信息共享平臺能夠有效解決此類問題。銷售商深入產品市場中，能夠及時獲取市場行情和消費者需求的變化情況；同時利用銷售商自身產品需求來確定銷售預測，能夠有效提升銷售商的積極性和精準度。主要體現在以下兩個方面：首先，銷售預測是基于經銷商的預測得到的，需要對其精度承擔相應的后果。其次，如果預測值偏高，美的集團可以通過相關規則要求經銷商主動提高銷售量，彌補預測誤差；如果預測值偏低，美的集團仍會按照銷售預測額發貨。從經銷商的角度，預測數據過高或者過低都是不利的，為此必須科學準確地做好相關預測。

（二）充分利用SAP系統，不斷改善存貨發貨流程

充分利用企業SAP操作系統，形成閉合的存貨發貨流程。首先，存貨管理中心收到業務部的請料申請之后，登錄SAP系統查看具體的申請內容。其次，梳理申請內容并在系統中查看相應存貨的現狀。第三，若倉庫中有充足的存貨，管理人員需仔細核對各批次材料的入庫時間，并按照先進先出的原則選擇出庫庫存。如庫存不足，可從其他倉庫中調貨，或者與申請部門溝通是否可以使用同類型存貨代替；若存貨不足并且無法代替，可向采購部門發出采購申請，并將情況及時通過系統通報申請部門。最后，通過系統向倉儲中心發出發貨請求，及時安排發貨和運輸。

（三）建立健全供應鏈資源共享機制，實現存貨智能管理的可視化

充分利用ERP等管理模式，提升管理自動化和信息化程度。ERP系統的應用能夠有效提升企業內部各工作流程的效率，將更多的資源分配于企業核心技術和競爭能力的提升過程；同時，與人工管理相比，ERP系統管理的精度和效果也有明顯提升，逐漸實現內部辦公自動化。以ERP系統為框架，覆蓋美的集團及其供應商的信息流，可以有效提升供應商對企業供貨需求的響應速度，降低企業存貨量和存貨管理成本。ERP系統運行過程中需在滿足企業自身管理需求的基礎上，保證對供應商的信息共享度。通過系統提醒和預警等功能，供應商可以根據企業庫存變化及時準備存貨，當企業發起供貨訂單時能夠在最短時間內做出響應。而企業也可以通過系統獲取貨物加工、發送和運輸的及時信息，做好驗收和入庫準備。

（四）加強供應商檔案管理，倡導低成本戰略創新

改善與供應商的關系，提高供貨積極性。對與美的集團生產廠家距離較遠的供應商，可將集團倉儲中心或者其他區域的倉位以租賃的形式給供貨商使用，既能夠獲得租金，也能夠降低供貨時間，保證集團生產的連續性。對于供貨商來說，此方案能夠充分控制和降低貨物運輸成本。在與許多供貨商之間建立實時信息交流和溝通平臺，鼓勵供應商主動介入產品研發、方案設計和生產計劃制定階段，保證或加快工作進度，并根據企業需求及時創造性地開展生產和發貨等相關工作。重視制度創新，提倡開源節流，推行低成本擴張戰略，借助提升經營管理能力與優化創新服務品質來降低相關費用開支，盡量減少存貨成本。通過供應商的深度參與，能夠有效壓縮其備貨時間，而合理的利潤分配方案也能夠提升供應商的積極性。

（五）建立科學的內控制度，完善驗收入庫作業流程

權責分離制度和統一作業流程中不同崗位之間的相互約束是企業內部控制的關鍵，所有驗收工作需由專人負責。首先，驗收準備，驗收人員根據ERP系統中的信息確定采購訂單，并準備驗收工具。其次，數量清點，以采購訂單為標準對貨物仔細清點，包括貨物的種類、型號和數量等。第三，清點完成之后檢查貨物外包裝，對于有破壞的貨物要及時拍照留證并由供貨商簽字。第四，對外包裝無破壞的貨物抽樣檢查，要保證抽樣的隨機性，嚴格按照貨物說明核對，對于抽樣不合格的貨物要及時拍照留證并由供貨商簽字。最后，將驗收單和驗收合格貨物交予倉庫管理人員，由其按照存貨管理規定和倉位分布等開展入庫上架工作。

（六）創立危機管理預警機制，加大新冠疫情治理力度

2020年新冠肺炎疫情期間，受我國疫情管理措施的影響，企業實際銷售額出現大幅下滑。不論是企業生產材料還是成品庫存都出現較大幅度的升高，存貨周轉率明顯下降。美的集團2020年一季度財務報告顯示，存貨周轉率為1.53次，2019年四季度為6.38次。即使企業在春節過后陸續復工，由于對未來市場需求預期的降低，企業會將主要精力集中在去庫存上，造成復工不復產的尷尬局面，而且大量地去庫存，對于當期的增加值有消極影響。針對類似新冠肺炎疫情的情況，建議企業存貨管理部門和銷售風險管理部門及時關注政府發布的疫情信息，合理評估疫情對企業產品銷售和生產造成的影響。當疫情有惡化或者蔓延趨勢時，及時降低生產量，消化庫存，調整原材料采購計劃，降低由于存貨增加造成的管理成本。

六、結論

本文以美的集團相關資料和集團2015—2019年報數據為依據，對其存貨管理指標、管理流程和管理現狀分析計算和總結，結果顯示美的集團存貨管理仍存在優化與上升的空間，如還要正視缺乏全流程管控意識、預測精細度較低、部門配合失調等問題。在剖析問題產生原因的基礎上提出充分利用SAP系統，不斷改善存貨發貨流程；優化信息共享工作，提高銷售預測的準確度；構建供應鏈信息共享機制，實現存貨智能管理的可視化；加強供應商管理，倡導低成本戰略創新；建立科學的內控制度，完善驗收入庫作業流程等相應的對策建議。但是由于美的集團VMI存貨管理模式實施資料收集過程中難免有所遺漏，所提問題和相關應對措施必然存在不足，這些將在以后的研究過程中不斷的完善和改進，為美的集團存貨管理水平的提升提供有益的借鑒。未來美的集團仍會在持續提升供應鏈體系的效率、落實盤貨管理、實現系統自動調節渠道庫存水平等方面改善存貨管理制度，推進“一盤貨”物流平臺建設。

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