基于軍工企業激活員工潛能的愿景管理
——中國航天三江集團江北公司實施愿景管理激活員工潛能紀實

曹恒平 馬 靜 徐丹丹/文

近幾年來，隨著國有軍工企業產業發展全方位進入高端博弈，廣泛應用新材料、新技術及新工藝，以及企業轉型升級進入關鍵期，員工不適應企業可持續發展的現狀逾發明顯，迫切企業需要有一個遠大的、高瞻遠矚的組織愿景，牽引企業向前發展，不僅能讓員工對企業產生認同感，感覺自己從事的是一項偉大、正義和高尚的事業，還能讓員工對企業的前途充滿信心，進而對自己在企業中的發展也充滿信心，產生希望，并不斷釋放出更多的積極性與創造性。

中國航天三江集團江北公司是承擔國家某重點型號發動機的專業生產廠家。為了不斷完善企業待遇留人、事業留人、情感留人的激勵機制，更好地提升員工“快樂指數”，營造員工對企業良好的安全感和歸屬感，公司就如何調動員工工作積極性和創造性，結合公司實際，推進了以激活員工潛能的愿景管理。

愿景管理實施近十年來，中國航天三江集團江北公司提出的民用產業發展愿景如期實現：線纜成套設備以高端技術絕對優勢躋身國內行業前三名，產銷進入國內前兩名，并被列入航天重大自主創新資金扶持項目；特種壓力容器產品成為業內專業和實力的象征，被列入國家火炬計劃重點推廣項目、被國防科工局推薦為軍用技術推廣示范項目。公司員工綜合素質得到極大提升，國家級技能大師工作室落戶公司，6 名職工獲全國技術能手、23 名職工獲省部級技術能手。

江北公司激活員工潛能的愿景管理內涵

江北公司激活員工潛能的愿景管理，是以“領導要給員工希望”等前沿觀點為指導，以最大限度地激活員工潛能為目的，以打造國內一流的型號產品發動機專業制造廠家為愿景，以重點推進“各崗位骨干員工個人事業、榮譽和薪酬收入多重回報”為主要激勵機制，通過瞄準企業愿景不斷設計挑戰目標，不斷賦予員工發展希望，不斷將激勵理念及激勵手段轉化為員工自我價值實現帶來的成就感、榮譽感，不斷培育學習型、創新型、進取型員工隊伍，以激活員工潛能，營造“尊重技能、尊敬人才、尊重貢獻、尊重業績”的企業文化氛圍，充分釋放出員工的工作積極性和創造性。

激活員工潛能的愿景管理的主要做法

制定共同愿景，推進“三對標”活動。企業要有效實施愿景管理，就必須確保開發企業愿景具有前瞻性、挑戰性，且為大多數員工所認可，并在此基礎上，細化落實愿景制度、措施、活動與流程。由此，愿景方能為員工所接受，并促使員工共同竭盡所能，朝著既定的目標奮進。

結合企業發展戰略，公司在進行企業文化評估，確定企業價值觀，完成工藝布局調整及產業升級規劃后，又在廣泛聽取員工意見的基礎上，明確提出了公司未來10 年的企業愿景：打造國內一流的固體火箭發動機專業制造廠家。為了使愿景更清晰、管理運行更有效，并為公司遠景目標奠定厚實的發展基礎，公司瞄準愿景薄弱環節，明確劃定階段性愿景，即近五年民用產業發展目標：線纜成套設備以高端技術絕對優勢躋身于國內行業前三名、特種壓力容器產品成為國內專業和實力象征，并重點推出了落實愿景的“三對標”策略。

一是與國際國內同行業先進企業對標。以用戶滿意為最高標準，在產品質量、市場占有率及高端技術應用上創新，實行與國際國內同行業先進企業對標。以線纜成套設備愿景目標為例，公司明確了四年內趕追目標、對象，即在國內，力爭在產品質量、市場占有率及高端技術上超過金泰隆、南菁、南海、華南電工等公司同類產品，并以絕對的高端技術優勢，占據國內高端市場；在國際，力爭在高端技術、市場占有率上分別趕上、超過意大利GCR、德國BAMARG、SKERT、日本新日鐵和韓國高麗制鋼、LEE&LEE 公司、曉星等同類產品。

二是與國際國內現代化科學技術對標。以國際國內現代化一流的科技技術水平為標桿，不斷強化運用國際國內一流的先進工具、技術等，不斷提高公司技術（數控加工、旋壓成形、熱處理、復合材料、無損檢測等八個專業領域）的科技含量，實現公司產品設計、開發與現代化科學技術對標。為了實現目標，公司收集和分析國際國內科技進步信息，尤其是競爭對手在產品研發上應用和推行的現代化科技技術，不斷提升、修正公司科技發展水平與發展方向。如在設計方面，為超過國內同行業水平，創新性地應用了仿真分析等軟件，全面實現計算機輔助（工具）設計，并借助新技術優勢與新設計理念，減少用戶負擔，提高產品的競爭力。

三是與公司內部高目標、高標準對標。以“爭先進，爭一流；創成績，創一流”為目標，以開展“條條戰線有標兵，個個崗位有模范、人人學習有榜樣”等為主要活動載體，全面實施與公司內部員工高目標、高標準對標。在全面推進“從最細微的地方做起，從最疏忽的地方改進，從最完美的地方提高”職工行為準則的基礎上，重點突出、細化二個層面的對標，即推、樹公司“標桿性”人物，為公司趕超行業先進企業水平，營造“爭一流，創一流”氛圍；推、樹公司各個領域“星級員工”典型，為各部門（或車間）趕超公司先進水平，營造“條條戰線有標兵”的氛圍。

開發員工成長通道，實現企業員工利益共享。企業要形成共同愿景，激活員工潛能，就必須重視和鼓勵員工發展個人愿景，并讓愿景牽引企業發展，讓愿景拉動員工技能、素養提升，并使其成為企業與員工“價值共鳴、愿景共建、事業共干、發展共求、利益共享”的發展紐帶。基于此，也為了更好地讓員工在學中長知識、增本領，在競賽、角逐中獲得認可，享有更多、更廣泛的發展、晉升機會，并滿足不同員工的個人愿景，公司分別為員工搭建了四個“達標、競標平臺”、五條“員工職業成長路徑通道”。

一是四個“達標、競標平臺”：崗位技能達標平臺——根據各崗位技能要求，制定員工崗位技能標準，明確要求每個員工了解、掌握、精通三個層次崗位技能要求，明確達標方式與方法，每年對照崗位技能標準開展崗位技能達標考試，成績納入員工業績考核范圍。班組整體技能達標平臺——開展以提高班組整體技能素質為主要內容的達標活動，包括崗位練兵、操作示范、技術交流、技術攻關等，并為每一個班組配備學習教材，每季度舉行“讀一本書”及班組技能競賽達標活動，年度匯總季度技能競賽業績，評定是否達標。員工職業技能提升競賽平臺——在公司一線崗位范圍內實施每季度一次職業技能競賽，每次選擇2～3 個工種作為競賽內容，競賽要求所涉及崗位的員工必須全部參加，競賽結果作為員工技術職務評定、評優評先和代表公司參加各級競賽的重要條件。“關重崗位導師帶徒”競賽平臺——按照師徒雙向選擇、組織安排相結合原則，為公司后備人才配備實際操作及業務理論教師，通過舉行簽約儀式、建檔跟蹤、經驗交流、定期考核、師徒評比等形式，開展關鍵、重要崗位“師、徒競賽”，并視其競賽結果分別予以工資晉升及物質獎罰等。

二是五條“員工職業成長路徑通道”，即是領導干部系列人員成長路徑、管理系列人員成長路徑、一線工人系列人員成長路徑、工藝設計系列人員成長路徑和質量系列人員成長路徑。

規范特殊群體激勵，讓激勵常態化、制度化。從人的心理動機來看，人人都希望得到特別的肯定與特殊的榮譽。對工作表現突出、成績優秀且具有代表性的先進員工以及優秀人才，給予精神、物資上的特殊獎勵，對滿足人的自尊，激勵員工積極進取有著不可估量的作用。按此思路，也為了讓員工能切身感受到組織中存在著大量的發展或被認可的機會，讓骨干尤其是拔尖人才、特殊人才等享有“個人事業、榮譽和薪酬收入”的多重回報，公司在推進激活員工潛能的愿景管理過程中，重點對先進典型、優秀人才等特殊群體的激勵政策，予以制度化、規范化、標準化及常態化。

一是規范先進典型愿景激勵機制。按季度（季度質量、安全、生產、黨員等“明星”）、按領域（優秀檢驗員、優秀操作工人、優秀工藝員、優秀車間主任等“星級員工”）、按比例（各類“先進”均以文件形式規定人數比例）、按標準（各類“先進”均以文件形式規定物資、精神獎勵標準及范圍）對先進典型愿景予以規范。其中，對“勞動模范”專門出臺了一套完整的選材、培養及關愛成長的運行機制。既包括對“勞動模范”日常生活、健康及精神上的關愛，更包括對“勞動模范”地培養與發展，并根據其特點，為他們提供更多的發展機會和成長空間，且將此制度納入公司《集體合同》予以固定。近五年來，該公司勞動行政職務晉升人數達40%以上，技術職務晉升人數達60%

二是規范特殊人才及突出貢獻人員愿景激勵政策。本著調動特殊人才及突出貢獻人員的工作積極性和創造性，有效、最大限度地激活他們的潛能，公司在實行工資分配向關鍵崗位、高技能崗位、技術復雜崗位傾斜的同時，對特殊人才及突出貢獻人員另外出臺了多形式的重獎制度。即實行表彰獎勵、外出培訓獎勵、交流考察等優厚待遇向高技能人才傾斜，并每年安排一至二名在聘高級技師出國培訓考察；對在技能大賽中取得優異成績及為公司做出突出貢獻的人員給予一次性4000、8000 元等的重獎；對在聘技師、高級技師分別參照工程技術人員、高級工程技術人員、中層干部享受的工資待遇標準執行，并分別對帶徒技師發放70 元/月至560 元/月的技術指導費。

三是規范突出個體、群體特殊榮譽激勵制度。賦予突出個體、群體特殊榮譽，讓業績突出的員工擁有更多更廣泛的展示、露臉平臺，讓優秀的員工、優秀的群體成為引領公司員工積極、進取的榜樣，以此豐富公司的精神激勵機制內涵。即個體方面，重點推出國家級技能大師閻敏的數控車加工“閻敏‘四字’工作法”，并在此基礎上提煉學習閻敏的“三種精神”，編輯制作《數控狀元閻敏》書籍；群體方面，將質量系統優秀質量管理辦法命名為“三零質量管理法”，將質量合格率極高的三車間熱處理班探索、總結出的工作經驗命名為“集體作業‘四嚴’質量保證法”等。