“戰時狀態”，要讓處在戰斗狀態中的人指揮

倪妮

Yi：YiMagazine

G：郭廣昌

Yi：你第一次聽說不明原因肺炎是什么時候？能否回憶下當時的感受？

G：第一次聽聞關于疫情的消息大約是在1月下旬，當時我正好在達沃斯論壇，聽到消息，大家就沒有心思開會了，討論最多的就是中國的疫情。一開始沒有想到疫情會如此嚴重，但在1月23日我回到國內之后，24日早上就接到上海市商委一位領導的電話，說國內防護服和醫用防護物資非常緊張，復星能否幫助在全球采購。雖然這方面不是我們的專業，但既然復星有全球布局，我們也馬上行動起來，盡我所能去做。同時我感覺，上海都這樣緊張，估計全國更緊張。后來才知道，全國不少地方防護服和口罩嚴重不足，尤其是醫用的，只夠用幾天時間的了。所以疫情開始的時候，不少醫務人員被感染了，然后他們感染了更多人。那個時候我就理解了什么是戰略物資，應該以什么樣的速度去全球采購。

Yi：你的團隊，什么時候第一次討論疫情應對策略？面對不可抗力，你們做了哪些方面的調整？爭論最多的話題是什么？從公司運營、團隊管理、資金困境到供應鏈管理等各方面，最大的挑戰在哪里？

G：復星本身就有相應的危機管理委員會，1月21日的時候我們就啟動了內部疫情日報機制。1月23日，集團第一次召開董事辦公會抗疫工作部署緊急會議，24日上午，我們就開啟了全球醫療物資調配行動。

這是復星第一次調動全部的全球合伙人關心同一件事情、做同一件事情。以前我們每位合伙人都有自己分管的產業和業務，但是通過這次疫情的全球危機，我們看到了像復星這樣一個全球化組織，怎么樣借助全球化資源，集中力量把一件事做到極致、做到最好。所以通過這次抗擊疫情的行動，更加堅定了我們要聚焦產業的決心，也讓我們更加清楚我們的全球化優勢和組織優勢。

Yi：你現在關注疫情的頻率是怎樣的？在哪些地方關注？你最關注疫情的哪個方面？如果疫情在4月之后仍然持續，你怎樣判斷對你所在的公司和行業的影響？

G：盡管現在國內的疫情已經基本得到了控制，但海外的疫情還是不容樂觀，所以我每天還是會花時間關心海外疫情，尤其是我們有業務覆蓋的區域。我們已向歐洲多個國家提供了物資援助，設立了超過20 個海外抗疫工作組，密切關注各個地區的疫情發展情況。

郭廣昌，復星集團董事長。復星旗下包括復星醫藥、旅游度假品牌Club Me d、保險公司Fidelidade等。3月1 5日復星宣布獲得德國生物技術公司Bio NTech許可，將在中國獨家開發和商業化后者研發的針對COVID-19的疫苗。

我也很關注后疫情時期的發展。全球疫情可能很難在4月之前結束，也有人說新冠病毒可能會成為一個和我們長期相伴的慢性傳染病。除了復工復產之外，下一步我們也會進一步推動各產業健康化、線上化、家庭化的提升;另一方面，我們也已經在疫苗領域加大了投入，和德國的合作伙伴（BioNTech）合作，希望可以盡快聽到好消息。

Yi：如何在防控疫情的同時，有步驟地恢復公司的正常運營和活力？兩者出現矛盾時，你如何考量？具體的解決方法是什么？

G：國內現在已經到了要盡快從危機狀態走出來、恢復常態的時候。組織、社會、個人都有慣性，從常態進入危機狀態不容易，需要動員，反過來從危機狀態進入常態也不容易。中國處理這個問題的方式是長痛不如短痛，我們讓社會幾乎停擺來解決疫情問題是值得的，但如果時間太長就會有問題。制造業和服務業承擔了中國很大比例的就業，所以我堅信復工非常重要，包括線下零售、餐飲、旅游、體育、社交……都應該盡快恢復。

Yi：特殊考驗之下，你所在公司面臨的競爭環境和競爭力要素會發生哪些變化？是否會誕生一些新的機遇？

我認為主要是三個方面的機會：健康化、線上化和家庭化。對于健康化，我們現在在努力做呼吸機、負壓車、疫苗等健康產業產品。同時所有產品都應該要健康化，比如應該考慮蜂巢城市（復星提出的“產城一體”的新型城鎮化方案）怎么幫助住宅更健康？健康會成為剛性需求，包括復星聯合健康險，我們也會以復星生態系統來支持發展。

第二個是線下企業線上化?，F在很多零售企業沒生意了，以前覺得線上化重要但不迫切，現在是又重要又迫切。所以復星加快了線上化速度，一切都要線上化、數字化。

第三是家庭化。我們旗下的一個公司叫百合佳緣（原百合網），是一個婚戀平臺。他們跟我說，這次疫情后想結婚的人多了。一個人被隔離14天在家會很難受，但如果一家人一起過14天，那是特別的體驗。所以很多人覺得結婚很重要，生小孩很重要。

未來復星產品會更注重家庭化，全家共享、全家分享，這是復星產品的重要方向。

Yi：你認為企業在日常經營中可以從哪些層面做好能力儲備，以便隨時與外部環境中的各種“壞消息”相抗衡？

G：這次疫情讓我們學到了什么是“戰時狀態”。當大家在“戰時狀態”，組織效率是不一樣的。“讓聽得到炮聲的人指揮”其實還不夠，而是要讓處在戰斗狀態中的人指揮。復星一直說要比別人更快，要做對的、長遠的事，以前的體會不如這次深。這次面對疫情，大家體會到怎樣以最快速度、最高效率做事。我們因此提出要調整整個組織結構，要讓我們的組織處于戰時狀態。這是我們從這次危機中學到的。有句話很對：不要錯過任何一次危機。任何一次危機，都是一個組織、一個人學習的機會。這次危機損失很大，比如零售業和旅游業，但也讓我們深刻體會到在戰時組織該怎么運行，如何把活動線上化、扁平化、高效化，通過危機推動組織進化。

Yi：過去10年和未來10年，你認為企業經營的風險來源是否會有不同？這對未來的CEO們提出了哪些新要求？

G：風險始終會存在，重要的是作為掌舵人，你是否有準確的預判。CEO最重要的領導力，就是有快人0.01秒的前瞻性、預判力。通過你的經驗和專業能力，作出更準確的預判，并立即行動。

Yi：在“黑天鵝事件”背后，通常聚集著“灰犀?！笔轿C：大概率危機很容易被忽視，面對這種不確定事件，能否分享一下你關于領導力和公司管理方面的思考。

G：對于復星而言，我們通過這次危機看到了公司未來進化的幾個重要方向。

第一是要更快。我們這次從發出全球物資調配計劃的動員令，到確認超過24萬套防護服和超過20萬個醫用口罩，僅僅用了10個小時。把第一批來自德國的5萬件防護服和來自印度的10萬個N95口罩運抵國內，也只用了4天。為什么能夠這么快？除了高效的信息化、數字化的溝通工具，我們的決策效率也非常高。如何在復星這個平臺上發動資源，把要做的事情以最快的速度做好，需要更強的調動組織和資源的能力。

第二是保持戰時機制。首先你的目標只有一個，必須贏得這場戰役;其次，戰時狀態最重要的是全體動員，讓大家充滿戰斗欲望。最重要的，這次大家之所以快速進入狀態，是因為大家都覺得這是一件對的事，對全球、全人類都有意義。回到公司經營中，要激發每個人的積極性，就要讓每個人都覺得自己有價值感、有使命感。