管理會計在人壽保險支公司的運用實踐

曹堪文

【摘要】? 文章以A人壽保險H分公司本部支公司（以下簡稱支公司）為例，結合其在財務管理上存在的問題，分析管理會計在支公司推行的必要性和可行性，針對存在問題通過設置兼職財務經理、開發管理工具報表、制定填報規范及反饋機制、實行支公司部門預算員委派制、定期舉行業務財務融合座談會等管理會計功能，詳細介紹了管理會計在支公司一級責任中心運行的總體設計和運用過程以及取得的成效，對以業績為核心目標的責任中心推行管理會計運用具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】? ?管理會計;支公司;運用

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）05-0089-05

一、A人壽保險支公司財務管理上存在的問題

A人壽保險有限責任公司成立于1996年，總部位于北京，是以人身保險為主營業務的專業化保險公司。由于是全國性保險公司，組織規模大，管理幅度廣，所以采用的是縱向層級管理的組織模式。A人壽保險總公司為一級機構，總公司下轄的分公司為二級機構，省級本部及中心支公司為三級機構，中心支公司及省級本部下轄的支公司為四級機構。目前全國有36家省級分公司，360家三級中心支公司，2 600家四級支公司。A人壽保險采用戰略管控模式，總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。

H分公司在本部的管理上不同于A人壽保險系統內其他分公司，進行了扁平化管理設計，就是把本部下轄的各家支公司從本部獨立出來，交由分公司直接管理，本部只保留一個形式上的機構，不配置管理人員。這也是充分考慮了省級本部下轄的各家支公司在全省的業績占比大，每家支公司比中心支公司業績規模都大的特點而進行的管理創新。管理層級上實施這一管理創新后，分公司賦予各家支公司必要的管理權力，配置相當于中心支公司的人力。

A人壽保險的快速發展，造成支公司的財務管理上面臨很多突出問題，其中體現在支公司業績快速增長與管理水平不匹配。以H公司為例，支公司保費占全省75%以上，5年復合增長率35%，但支公司一級不設立財務部，也不設立獨立賬套，財務會計核算歸集到分公司管理。這導致支公司的資源使用效率以及價值績效考核面臨無法自動提取有效的分析數據，需要大量的手工統計和計算;費用使用效率不能及時反饋，存在嚴重的滯后性;缺少專人進行財務管理和跟蹤分析，難于取得科學合理的財務建議等困境。

二、支公司推行管理會計的必要性和可行性

支公司推行管理會計必須考慮組織架構、管控模式及財務設置上的特殊性。應該看到，支公司相對于中心支公司是一個特殊的機構，在管理會計運用上與有獨立賬套且獨立核算、設有獨立財務人員的中心支公司存在很大的差別。

（一）必要性分析

隨著支公司業務不斷發展，隊伍不斷壯大，業績推動及營銷活動大幅增加，業務費用投入也隨之猛漲，但有的支公司對費用缺乏有效管控，費用使用效率不高，甚至造成浪費。有的支公司盲目購置資產，形成巨大的固定成本包袱。有的支公司負責人量入為出的原則性不強，預算管控意識淡薄，經常繞過預算系統的控制，通過個人墊付或賒賬方式辦事，以致預算嚴重超支，面臨兌現風險和經營風險。有的分支機構不清楚自身費用預算，不清楚自身家底，不能科學合理規劃費用。有的支公司新員工較多，能力不足，盤點、統計、分析、反饋工作不到位，造成資源管理混亂。在外部監管不斷趨嚴、市場行為不斷規范、市場主體競爭激烈的環境下，支公司要生存和發展，就要在經營管理上提質增效，提高費用的使用效率，重視內在潛力的挖掘和開發，提高整體經營效率。但目前，由于支公司沒有設立財務部門，不進行獨立會計核算，分公司的會計核算及財務管理只下沉到省級本部這一層責任中心，傳統財務會計不能滿足支公司發展的需要。在支公司一級實行獨立會計核算不太現實的情況下，可以將管理會計下沉到支公司去，運用管理會計一系列專門的方式方法，收集匯總、分析和報告各種經濟信息，借以進行預測和決策，制定計劃，對經營業務進行控制，并對業績進行評價，以保證支公司改善經營管理，提高經濟效益。所以，推行管理會計在支公司的運用顯得非常必要。

（二）可行性分析

推行管理會計的最大瓶頸是信息處理和人才問題。在信息處理方面，A人壽保險總公司近年來上線和優化整合了一批操作系統，查詢權限也在不斷擴展，操作界面更加友好開放，提取支公司相關數據更加方便快捷;總公司財務共享中心服務觸角也延伸到個人，財務共享的操作系統也開發了責任部門報表，對收集和提取支公司的數據起到了便利作用。在人才方面，支公司配備了部門預算員，兼職辦理涉財事務，為支公司的財務管理提供了人力保障;分公司財務部加強了對各支公司部門預算員的培訓，部門預算員的能力得到提升;實行了部門預算員持證上崗制度，部門預算員的穩定性得到提升;財務核算實現了集中化，大量財務基礎工作，如會計核算、財務報告、資金支付等無需人工進行處理，大量基礎性、重復性財務工作已經實現標準化、流水化作業，財務信息化也空前提高，為管理會計打造了良好的信息獲取、處理平臺。隨著財務人員核算職能的減少，他們可以從日常基礎工作中解脫出來，轉而參與到更高級的管理、規劃、分析崗位上來。

三、管理會計在支公司的運用過程

（一）設置支公司兼職財務經理

雖然支公司都配備了部門預算員崗來對接涉財事務，但部門預算員一般是行政綜合崗兼任，絕大多數不是財務相關專業畢業，對財務管理既沒有專業經驗也沒有專業能力，因此，必須有專業的財務人員對部門預算員進行輔導及管理。日常的數據收集、歸類、盤點和簡單的分析可以由部門預算員來完成，深度的分析和建議需要由專業的財務人員做出。由于財務集中后，分公司財務人員開始轉型，部分財務人員從財務會計轉為管理會計。由此，為了有利于管理會計在支公司的運用，應在支公司設置兼職財務經理，由這部分轉型出來的財務人員從事支公司管理會計工作。

支公司兼職財務經理的工作職責及工作內容不涉及會計核算，單純是管理會計的工作范疇，設置兼職財務經理的目的是要運用管理會計工具和方法解決支公司的財務管理缺位問題，提升本部支公司的經營效率和經濟效益。兼職財務經理的責職及工作內容框架如下頁表1所示。

為了確保兼職財務經理管理會計工作富有成效，兼職財務經理要加強自身學習，對標中心支公司財務經理的管理能力，嚴格要求自己。各支公司兼職財務經理之間應相互交流，相互借鑒，積極發現支公司之間的差距和不足，并加以分析，提出改進建議，共同做好管理會計工作。

（二）開發適合支公司管理會計運用所需要的管理報表

由于部門預算員大多數是行政綜合管理崗兼任，身兼多職，平日工作繁忙，提供的數據和信息往往缺乏規范性和準確性，造成數據和信息的可用性大大降低。因此，要在支公司推行管理會計，必須針對支公司的特點開發管理報表進行管理，并堅持以下原則：簡單易理解;格式化標準化;數據容易獲取;涵蓋需要解決的突出問題和訴求改善的關鍵指標。

1.費用報銷慢的問題。支公司的主要任務是完成保費收入目標任務，保費任務達成在KPI考核指標中占有絕對比例，因此，支公司將主要精力放在產品營銷上而疏于報銷管理，費用報銷速度慢，導致個人墊付金額大，資金周轉慢，不滿情緒蔓延;發現費用開支不合規情況滯后，存在費用風險;預算執行狀況不準確，誤導經營決策。對此，開發費用報銷盤點表（詳見表2、表3）。通過費用報銷的月度盤點，對報銷狀態及時追蹤，力促支公司負責人重視費用報銷，培養支公司內勤報銷管理的全員參與意識。設計費用報銷盤點表必須注意以下幾點：支公司負責人要閱批;費用報銷數據由報銷人填寫，部門預算員審核匯總;報銷分別方案類、會議類、行政類填寫。

2.費用效率不清晰的問題。因支公司費用使用效率情況不清晰、分析滯后，因此有必要開發費用率計算表。依托費用率計算表能及時掌握支公司的費用投入方向，掌握其每月制定的業績推動方案情況以及每月召開的產品說明會情況，及時跟蹤分析，指導其把資源投入到更加有效的地方。該套表具有如下特點（詳見下頁表4、表5）：方案費用率計算表能計算單個方案的費用率，能分月計算當月方案費用率，也能累計計算某一個階段的費用率;由于會議（活動）產生的保費收入存在滯后性，所以以月為時間長度計算費用率也能反映會議的整體效果，同時也能反映會議（活動）為月度業績做出的貢獻。

3.預算費用狀況不清晰的問題。針對支公司預算費用情況不清晰，經常因超預算開支被分公司考核處罰的情況，開發預算費用狀況表（詳見表6）。通過預算費用狀況表，支公司能掌握每月的預算費用情況，也能掌握全年的費用預算，合理安排費用開支，注意節約費用，提升費用效率。預算費用狀況表最大的特點是要保證“本月已發生未動支累計”項目的統計準確性，才能保證預算費用狀況表的使用效果，這就需要管理會計從中發揮重要作用。

（三）建立數據及信息反饋機制

管理會計只有依托準確及時的數據及信息才能進行客觀科學的分析，得出科學合理的經營建議。支公司在運用管理會計上已經具備了人力和管理工具的保障。但如何使數據和信息能及時準確反映給兼職財務經理？兼職財務經理如何把分析結果和經營管理建議及時反饋給管理層？經營管理問題的整改以及優秀經驗又如何在分公司層面分享和推廣？解決這些問題需要建立數據及信息反饋制度和流程（見下頁圖1）。制度和流程必須關注數據口徑的統一、報送路徑方式的統一、報送時間的明確、復核審核的嚴格把關。

（四）實行支公司部門預算員專職化及分公司直線管理

支公司是A人壽保險最小的業務單元，最貼近市場前線，作為服務業務的內勤員工工作強度及工作壓力也是巨大的，因此流動性也較大。由于支公司的預算員接受過分公司系統的財務培訓，能力提升較快，一旦其他內勤崗位員工有變動，支公司經理就會把部門預算員調崗接替，再重新招聘預算員，這導致預算員隊伍不穩定，給推行管理會計帶來很大的影響。為此，必須實行部門預算員專職化及部門預算員歸分公司直線管理。部門預算員的考核、任命、晉升、調動由分公司財務部審批同意。

（五）舉行定期業務財務融合座談會

在支公司運用管理會計的最終目標是提升支公司的經營管理效率和經濟效益，創造價值，助力公司戰略的實現。管理會計要貼近業務一線，專業服務前置。要運用好管理會計除了利用傳統會計的部分工作之外，還要通過調研、考察、座談等形式充分掌握前端業務一線的真實情況。

兼職財務經理日常通過與支公司部門預算員和支公司經理溝通交流以及現場走訪掌握支公司的表外情況，通過對支公司管理報表的分析，撰寫支公司經營分析報告。兼職財務經理掌握一手材料后，每月召集在支公司舉行的業務財務融合座談會。分公司財務經理、分公司財務預算崗、經營分析崗和報銷初審崗要參加座談會，支公司經理帶領的全體內勤要參加座談會。座談會有相對固定的環節，首先由兼職財務經理針對支公司的經營管理現狀做分析報告，報告的核心內容要分析支公司報銷時效、費用使用效率、預算狀況，提出提質增效的建議;其次是現場解答支公司的一些疑惑，解決支公司的一些問題;最后是聽取支公司的需求和建議。

四、管理會計在支公司運用取得的成效

在支公司試推行管理會計后，取得了初步成效，主要表現在：

支公司費用報銷時效大幅提升。以前費用報銷從收集發票和附件開始，到費用報銷款支付完成結束，整個流程的完成，平均每筆要5天，現在縮短到2天;以前支公司報銷風險預警為“高”（超過3月未報銷）的單據平均每月有10筆，現在平均為3筆。

支公司的費用使用效率大幅提升。以前支公司費用效率意識不強，投入產出算不清楚，也沒有人算。分公司財務部通過預算管控支公司預算，年終統計分析才發現支公司會議類費用效率很高，費用率月均5%，通過運用管理會計，費用實行月度盤點，管理報表不斷提醒和預警，會議類費率降低明顯，從月均5%下降到月均2%左右。

培養了一批重管理講效率的員工隊伍。以前支公司的內勤員工重操作輕管理，只要業績達成，能按部就班完成工作不出錯就行，至于效率如何？有沒有改善空間？如何去改善？由于缺少評價手段，以致很少有人去思考存在的問題，也缺乏改進的動力。現在通過運用管理會計，每月追蹤分析，通報公示，促進人人參與到管理會計中來，內勤員工的效率意識、預算意識、配合意識不斷增強，支公司的整體經營管理水平上了一個臺階。

五、結語

推進管理會計在支公司的運用是為了提升其財務管理水平、提高決策效率的重要嘗試，目前仍存在著許多不足和困難。要實現支公司和管理會計的有效結合，還需根據支公司自身的特點進行不斷的探索。在費差、新單價值、核心價值的計算與考核方面做更多的嘗試和實踐，從而提高支公司的核心競爭力，在支公司一級責任中心成功引入管理會計，也為其他行業企業在責任中心引入管理會計提供了示范。

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