業(yè)財融合視角下公立醫(yī)院財務轉(zhuǎn)型路徑研究

趙振虹

摘 要：財務管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的重要內(nèi)容之一，業(yè)財融合是其未來發(fā)展的重要方向。針對公立醫(yī)院實施業(yè)財融合的必要性，從國家醫(yī)改、醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展和財務轉(zhuǎn)型三個層面進行總結(jié)，分析目前醫(yī)院業(yè)財融合面臨的困難和存在的問題，探討業(yè)財融合視角下財務轉(zhuǎn)型的職能，并對其轉(zhuǎn)型路徑進行研究和分析。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;財務管理;轉(zhuǎn)型路徑;公立醫(yī)院

中圖分類號：R197.3? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）03-0109-02

引言

隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展和醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)變，國家對公立醫(yī)院提出了新的發(fā)展定位和管理要求[1]。財務管理作為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，也隨之產(chǎn)生了職能轉(zhuǎn)型的迫切需求，即由核算型向管理型、業(yè)務型轉(zhuǎn)變[2]。業(yè)財融合，是指業(yè)務與財務的融合，為公立醫(yī)院財務管理的轉(zhuǎn)型提供了新的視野和思考。如何讓財務與業(yè)務發(fā)生更為緊密的聯(lián)系，讓財務要成為業(yè)務最佳的合作伙伴，是公立醫(yī)院管理者面臨的難題之一[3～4]。本文試圖從業(yè)財融合的視角對公立醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型的必要性、職能和路徑進行分析和探討，為公立醫(yī)院財務轉(zhuǎn)型提供借鑒和思考。

一、公立醫(yī)院業(yè)財融合的必要性

1.國家醫(yī)改和現(xiàn)代醫(yī)院管理體系的要求。新一輪醫(yī)改實施以來，國家對公立醫(yī)院的管控力度越來越大，對醫(yī)院內(nèi)部管理水平的要求也越來越高。從取消藥品加成、分級診療到醫(yī)聯(lián)體建設和按病種付費，醫(yī)改給公立醫(yī)院發(fā)展帶了前所未有的外部政策壓力。2017年，國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》，明確提出要實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化，要求健全財務資產(chǎn)管理制度，推動各級各類醫(yī)院管理規(guī)范化、精細化、科學化，基本建立權(quán)責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度[5]。國家醫(yī)改和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度對公立醫(yī)院發(fā)展和管理建設提出了明確要求，臨床業(yè)務與財務工作的融合和加強，有助于推動公立醫(yī)院醫(yī)院完成國家醫(yī)改任務和管理制度的落實。同時，對提升公立醫(yī)院公益性，實現(xiàn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標具有重要意義。

2.公立醫(yī)院質(zhì)量效益型發(fā)展的需要。公立醫(yī)院的發(fā)展模式正在由以前的規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，從追求數(shù)量規(guī)模向追求效率效益轉(zhuǎn)變。公立醫(yī)院在轉(zhuǎn)型過程中必將需要在資源配置、運行效率、指標監(jiān)控和流程優(yōu)化等方面進行全面優(yōu)化和改善，通過對數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計和對比分析，以科學管理工具為載體，以內(nèi)部效益提升為目的，從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的層面，為醫(yī)院管理決策提供科學依據(jù)和智力支持，為醫(yī)院轉(zhuǎn)型提供助力。

3.財務管理自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。從財會工作的性質(zhì)來看，主要分為會計核算和財務管理兩個部分。會計核算側(cè)重于對已發(fā)生經(jīng)濟活動進行事后核算，而財務管理涉及醫(yī)院的一切活動，是企業(yè)管理活動的中心環(huán)節(jié)和基礎。近年來，管理會計成為財務管理的重要話題和熱點領域。在《管理會計基本指引》中，財政部明確提出管理會計應以業(yè)務流程為基礎，體現(xiàn)包融性在內(nèi)的管理會計應用原則。借助管理會計方法，實現(xiàn)財務和業(yè)務的有機融合。業(yè)財融合是醫(yī)院財務管理由核算向管理和決策轉(zhuǎn)型的必然趨勢[6]。

二、公立醫(yī)院業(yè)財融合的難點和面臨的問題

1.思想觀念陳舊。公立醫(yī)院一直以來存在“重業(yè)務、輕管理”的思想，醫(yī)院的重心專注于提升醫(yī)療業(yè)務和技術(shù)水平，對于內(nèi)部管理的精細化以及通過管理來指導和提升業(yè)務的觀念較為缺乏。在業(yè)務方面，注重于通過引進技術(shù)、購買設備和引進人才來提升業(yè)務技術(shù)水平和能力，對于運用管理技術(shù)和管理工具來提升業(yè)務水平和質(zhì)量的觀念較為缺乏。整體來說，思想觀念陳舊是限制公立醫(yī)院業(yè)財融合的根本因素。

2.人員水平有限。醫(yī)院財務人員是專業(yè)的財務會計，其在傳統(tǒng)的賬務處理、會計報表等范圍能夠出色完成財務管理工作。但是，在醫(yī)療業(yè)務方面，由于缺乏醫(yī)療基本知識和管理知識，財務人員對業(yè)務的了解有限，致使運用財務知識服務于臨床業(yè)務的能力和水平受到限制。

3.財務與業(yè)務脫節(jié)。傳統(tǒng)的財務管理是按照國家會計法、事業(yè)單位財務管理規(guī)則、醫(yī)院財務制度、醫(yī)院會計制度等法規(guī)制度，實施預算管理、收入支出管理、結(jié)算管理、醫(yī)療服務價格管理、成本管理等財務相關(guān)工作。因此，醫(yī)院財務管理主要圍繞財務本身工作展開，與醫(yī)療業(yè)務具體工作相關(guān)度較低，對醫(yī)療業(yè)務的開展基本脫節(jié)。

4.信息化建設滯后。公立醫(yī)院信息系統(tǒng)建設起步較晚，建設初期也是緊密圍繞門急診、住院、病案和電子病歷等進行重點建設。財務信息系統(tǒng)重點是賬務方面的電子化，對于全成本核算、預算管理相關(guān)的信息系統(tǒng)也是近幾年才逐步開始，目前還處于探索實施階段。因此，對于依托財務數(shù)據(jù)為業(yè)務決策提供信息支持的信息系統(tǒng)建設較為滯后。

三、業(yè)財融合視角下財務管理的職能

在業(yè)財融合的理念下，財務管理職能在完成傳統(tǒng)財務的職能基礎上，要為臨床業(yè)務發(fā)展和醫(yī)院管理提供更具指導意義的決策支持，提高決策效率和醫(yī)院運營效率。業(yè)財融合視角下的財務管理職能，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

1.財務決策中心。作為財務管理職能的“控制中心”和“決策者”，在財務管理中處于核心地位，主要負責制定財務管理制度和規(guī)則，用以指導財務共享中心和運營管理中心開展具體工作。具體工作內(nèi)容有：一是戰(zhàn)略財務，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展制定財務戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;二是財務制度與流程管理，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要制定和修訂醫(yī)院各類財務管理制度和管理流程;三是全面預算管理，組織實施醫(yī)院全面預算管理，將預算管理與醫(yī)療業(yè)務和管理活動緊密結(jié)合，做到事事有預算。

2.財務共享中心。作為財務管理職能的“服務中心”和“執(zhí)行者”，是財務服務的第一戰(zhàn)線和窗口，也是財務業(yè)務處理的集中區(qū)，承擔傳統(tǒng)財務的大部分職能。具體工作內(nèi)容有：一是賬務管理，傳統(tǒng)財務賬務處理職能，如出納、結(jié)算、檔案等;二是資產(chǎn)管理，如醫(yī)院固定資產(chǎn)管理。

3.運營管理中心。作為財務管理職能的“樞紐中心”和“聯(lián)絡者”，是財務與業(yè)務融合的主戰(zhàn)場，主要為醫(yī)療業(yè)務提供財務和會計相關(guān)決策支持。具體工作內(nèi)容有：一是經(jīng)營管理，通過對醫(yī)療業(yè)務的工作量、收支以及資源配置等進行統(tǒng)計和分析，提出業(yè)務管理決策支持;二是全成本核算，通過全成本核算管理軟件對業(yè)務管理活動進行全成本核算;三是內(nèi)部質(zhì)控，通過管理數(shù)據(jù)的對比統(tǒng)計對業(yè)務運作的過程質(zhì)量進行跟蹤和監(jiān)督，對異常數(shù)據(jù)進行及時預警;四是項目管理，以項目制的方式對醫(yī)院內(nèi)部新業(yè)務和流程再造的可行性和實施效果進行推進和評估。

四、業(yè)財融合視角下財務轉(zhuǎn)型路徑分析

1.醫(yī)院領導轉(zhuǎn)變觀念和大力支持。觀念的轉(zhuǎn)變是推進業(yè)財融合的關(guān)鍵，院領導的大力支持是業(yè)財融合實施效果和深度的重要保障。院領導要充分認識到業(yè)財融合所帶來的管理理念和管理方式的根本性轉(zhuǎn)變，以及推進業(yè)財融合的核心關(guān)鍵點。同時，要深刻理解財務和業(yè)務在融合過程中財務如何支持業(yè)務，業(yè)務如何配合財務，即兩者之間的關(guān)系。

2.成立醫(yī)院財務與經(jīng)營管理委員會。在推動業(yè)財融合過程中，由于涉及到多部門、全院性和系統(tǒng)性的事務和戰(zhàn)略決策，單純地依靠傳統(tǒng)的院領導個人來實施決策是非常困難，同時也是面臨系統(tǒng)性為危險的。因此，要成立醫(yī)院財務與經(jīng)營管理委員會，主要負責審議全院財務管理和運營管理年度計劃和重大事項，為醫(yī)院最終決策提供智力支持和專家建議。

3.制定財務轉(zhuǎn)型長期發(fā)展規(guī)劃。財務轉(zhuǎn)型是一個需要長期努力和持續(xù)改革的過程，必須對其轉(zhuǎn)型的過程和力度進行長期規(guī)劃。財務轉(zhuǎn)型要分階段、持續(xù)穩(wěn)步推進，前期注重理念宣傳和管理架構(gòu)建設，中期重點是尋找適宜的人才團隊并逐步形成常態(tài)化工作，選取先易后難的轉(zhuǎn)型改革點推進改革工作。同時，要注重使業(yè)務工作者體會到財務工作帶來的好處，使財務工作為其帶來決策支持，提高其服務效率和工作質(zhì)量。

4.開展財務人才團隊建設和培訓。財務轉(zhuǎn)型要依靠一批具有先進理念、專業(yè)扎實、敢于創(chuàng)新、了解臨床業(yè)務的人才團隊。這個團隊不一定全是專業(yè)財務人員出身，可選擇熟悉臨床業(yè)務的醫(yī)務人員或管理專業(yè)人員加入，組建一批多專業(yè)背景、能相補短板的多學科背景團隊，從而在實際工作中能夠相融互補。同時，要注重加強培訓，從臨床業(yè)務知識、醫(yī)院運行流程、醫(yī)院管理、財務管理、人力資源管理、決策管理工具等多方面進行綜合培訓，培養(yǎng)既懂業(yè)務又熟悉財務，既知曉管理工具又明白業(yè)務運營的多面手人才。

5.建立業(yè)財融合的財務信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎和前提，將業(yè)務情況用財務的指標和數(shù)據(jù)進行處理和展示，能夠從財務數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)業(yè)務運作的現(xiàn)狀以及面臨的問題。業(yè)財融合的信息系統(tǒng)建設既要與業(yè)務系統(tǒng)實施互通，又要將管理的運作現(xiàn)狀實施在信息系統(tǒng)中反映，這既需要信息系統(tǒng)架構(gòu)設計的支持，又需要管理的各個環(huán)節(jié)提供支持。因此，業(yè)財融合視角下財務信息系統(tǒng)的建設與其說是需要信息技術(shù)支持，不如說是需要醫(yī)院管理水平的支持。

結(jié)語

業(yè)財融合，不僅僅是業(yè)務與財務的簡單融合和結(jié)合，更是從管理理念到日常運作融入精細化和科學化管理理念。業(yè)財融合是通過以財務管理為抓手，以幫助業(yè)務提升為目標，對醫(yī)院管理從架構(gòu)設計、組織運作、資源配置、流程再造、成本核算、績效考核等多個層面實施系統(tǒng)化、整體性的改革，所有運作產(chǎn)生的數(shù)據(jù)全部信息化、可視化和可對比。因此，業(yè)財融合視角下的財務轉(zhuǎn)型必須依賴醫(yī)院管理本身的全面升級和提升。

參考文獻：

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