淺析戰略聯盟的有效建構

陳果

摘 要：戰略聯盟是拓展企業資源，提升企業經營成效的重要手段。在信息技術不斷滲透應用的背景下，企業借助信息技術應用來構建戰略聯盟更能促進聯盟作用的發揮?；诖耍攸c從信息技術應用視角著手，探討企業戰略聯盟構建的有效路徑并進行總結，提出相應的實踐啟示，以期為企業更好地構建戰略聯盟提供必要的借鑒與參考。

關鍵詞：戰略聯盟;信息技術;構建路徑

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）03-0006-02

一、企業構建戰略聯盟的意義

我國經濟發展在各類企業靈活、彈性經營下，創造了舉世矚目的經濟成就。然而，受到全球化影響，經營環境快速變動，市場變得難以預測與掌握，為求生存，除合理利用本身資源外，向外尋求支持已成為現今許多企業的重要課題。面臨經濟環境變遷，我國許多企業的經營逐漸轉變為運用互聯網從事產品交易與營運管理。然而，不少企業因規模小、資金少、缺少信息科技人才的緣故，開始重視與上下游廠商間所建立的伙伴關系，而在組織特性下，也多考慮聯盟關系以達成組織目標，以期能通過信息科技強化彼此關系。

以現階段企業信息化現況，艾瑞咨詢2018年的信息化調查顯示，我國企業進行信息化主要動機為提高作業效率（75.4%），開拓新商機（38%），降低成本（33.2%），增加客戶滿意度（29.5%），滿足上下游廠商要求（5.7%），看到同業導入成效（4.7%）。為提升競爭力，信息化已不再只是順應潮流，而是一項不得不執行的任務，企業更可借助信息化來強化原有戰略聯盟關系，使其能增加在聯盟內專業分工綜效。我國企業如何以信息化加強聯盟關系，正是企業所需審慎思考課題，也是本研究重點。

二、企業信息化與戰略聯盟的理論概述

（一）企業信息化

學者對企業信息化有不同定義，有的學者認為，企業信息化是企業流程應用及組織結構廣泛整合，使在互聯網經濟時代創造一個高績效的經營模式。有的學者則主張電子化企業應含電子商務、企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）、供應鏈管理、制造執行/管制系統、知識管理與客戶需求管理等，并以企業資源規劃系統（ERP）為基礎核心。另有學者主張企業信息化是信息科技的高度應用，可讓企業的營運活動及工作流程自動化，降低服務成本，提高產品質量及加速服務傳遞速度，協助企業在營運與流程上，獲致更有效率的管理。

因此，在企業信息化環境下，在作業及創新、管理、學習、領導、文化等方面建立符合網絡結構的信息科技，通過對資源的有效開發利用，調整或重構組織的結構及經營模式，成為追求企業目標并提高競爭力的重要過程。本文認為，企業信息化是通過數字科技不斷使公司開展最佳化的商務活動，也涉及吸引及保留合適顧客及合作伙伴方面的內容。

（二）戰略聯盟

戰略聯盟泛指企業與企業之間通過共同合作以達某一戰略性目標的合伙關系。一些學者認為，戰略聯盟是企業發展戰略之一，而聯盟作用也是在完成戰略構想，并在戰略層面提升企業競爭地位。也有一些學者指出，基于短中長期目標簽訂戰略聯盟契約而合作的企業，除互相合作外，聯盟伙伴也從中獲取相互利益，強化彼此的競爭力。還有一些學者定義戰略聯盟為競爭者間的交易，并針對技術轉移、共同開發、合作關系、共同營銷及少數或同等股權投資的合作關系。

此外，不少學者認為，戰略聯盟是指兩家或兩家以上廠商間，展開各種不同目的的合作關系類型總稱。這些學者進一步指出，戰略聯盟為兩個以上廠商彼此投入一個以上的關鍵技術資源以聯合追求互利目標，彼此分享聯盟利益并控制聯盟績效，且在聯盟中各自維持獨立地位。此外，還有其他學者對于“戰略聯盟”一詞的定義有不同方面的思考與觀點，但其中也有許多雷同之處。

常見的戰略聯盟形式，包括OEM/ODM、授權、技術交換、合資、聯合產品的開發、銷售，以及配銷合作等。戰略聯盟型態應從結合企業間彼此核心能力（Core competence）角度進行，重點需考慮彼此資源互補性與延伸性，以達到借力使力目的。此外，戰略聯盟對象可依綜效、雙方適應能力、雙方彼此承諾三方面進行評估。有學者曾提出互補能力（Complementary skills）、合作文化（Cooperative cultures）、兼容目標（Compatible goals）及相稱風險（Commensurate levels of risks）等4C準則。從戰略聯盟環境觀點來看，“聯盟后戰略綜效、彼此兼容性及承諾”是聯盟伙伴選的重要標準。

三、基于信息化技術構建戰略聯盟的路徑

（一）戰略聯盟構建的一般路徑

受全球化影響，信息科技普及讓信息傳達速度變快，使原本孤立無援的企業能找到其他企業的協助，進一步借助企業信息化來強化戰略聯盟關系，借此得以繼續生存下去。因此，現今企業在尋找合作伙伴或是下游原物料供貨商時，不再是一家一家找，而是找一家符合公司期望、配合度高且良好的固定合作廠商，再由指定的合作廠商分配工作給其他衛星工廠代工。在聯盟內角色扮演上，中介廠商必須深受同業信任且有良好人脈關系，其他原物料供貨商則是事業能力要好，有好的生產質量，才能得到中介廠商之信賴。有好的合作關系，才能達到可持續經營目標。

另外，本研究認為，企業在尚未以企業信息化來強化聯盟關系前，許多廠商間關系并不全是非常友好，甚至有些廠商間存在互相競爭關系。這種競爭關系隨著戰略聯盟關系，受信息化而演變成良性競爭關系，這種經過多年來同業競爭變成戰略聯盟衍生出亦敵亦友的關系，使得彼此間更能善用資源、結合優勢，相互配合且互利共生。

（二）信息化技術對戰略聯盟構建的影響

針對企業信息化，不少企業家認為，企業信息化本質是好事，但不符合成本的話，企業根本做不來，還不如把公司收一收。

根據本研究針對企業信息化的定義，普遍來說往往僅適用于資本雄厚的大企業或財團，對資本額不足的企業來說根本行不通。通過實地走訪企業也發現，除電子化的新型生產設備外，最普遍且最耐用的信息化設備，充其量也只是計算機設備及互聯網設備。雖然改變了作業型態，也取代了使用多年的電話聯系與傳真下單，但本研究認為，計算機與網絡普及與便利性，是促成企業異業結盟的關鍵。而這些設備對于企業而言，才是真正的企業信息化。

自從政府開始推動并輔導企業電子化以來，國內企業導入信息化之余也紛紛要求配合廠商全面提升，一方面讓企業有所提升，另一方面也較好同企業本身配合。例如，有的企業開始采用電子化下單方式向委外加工廠與供貨商采購，取代了原本的傳真訂單與電話聯系。委外的加工廠與供貨商為了配合，也必須添購計算機設備并架設網絡。正因數據與信息傳遞變得更快，聯絡廠商也變得更有效率，成為企業通過企業信息化來強化聯盟關系的動力。

客觀來說，整個企業的聯盟關系，不僅是以核心公司為重點，每一家企業都有可能是戰略聯盟的中心。這其中一個主要原因是由于我國企業有一種共同奮斗的革命情感，有些企業之間以前甚至屬于競爭對手關系，因經濟不景氣而開始合作關系并互相扶持，因而在我國企業之間有一種很特別的現象，就是“分單”。“分單”的意思，就好比說A企業下100萬元訂單給B工廠，B工廠只做其中50萬元訂單，把另外50萬元訂單分給C工廠;或者，B工廠把A公司訂單分給C1及C2工廠，在交貨時賺取中間傭金，雖不用自己生產制造，但B工廠須負監督責任，扮演中介廠商角色。

因此，企業不僅要進行信息化變革，更需借助信息化來強化戰略聯盟關系，而此聯盟關系須以企業信息化為前提，這樣每家企業才能以自己為中心，找尋新的合作伙伴或協助其他企業導入信息化概念。若信息化能落實到每家企業，未來信息化網絡關系不僅可無限延伸，而且將變得更錯綜復雜。

四、結論與實踐啟示

總體而言，企業為求生存，除合理利用本身能力與資源外，更需對外尋求支持。因此，重視與上下游廠商間合作關系十分必要。配合近年來政府推動的企業信息化，企業在組織經營特性下，開始建立戰略聯盟關系以達成組織目標。而在強化聯盟關系過程中，企業信息化也扮演相當重要角色。

未來來看，企業可結合其經營特性與信息科技的便利性與普及程度，強化彼此戰略聯盟關系，聯盟中每家企業更可以是其他聯盟的中心，發展出以自己為中心的企業聯盟關系。同一家企業也可能是兩個或兩個以上聯盟內的成員或是合作伙伴。若信息化能落實于每家企業，配合規模小、數量多特性，加上企業間又有深厚的情誼與革命情感，可預期未來企業戰略聯盟關系將因信息化而強化并無限延伸，但前提是企業本身要落實信息化。而這種錯綜復雜合作關系，也正是現階段我國企業之一大特征。

我國企業信息化過程多屬被動，主要是考慮成本及退出產業問題。對于規模小、資金不夠充裕的中小企業而言，要投入大量資金進行信息化是冒險的。企業家也普遍對信息化抱持正面看法，但也懷疑導入信息化設備是否值得。企業信息化常伴隨高科技產業腳步，本研究認為，高科技產業在尋找下游供貨商時，會優先尋找可靠且配合度高的企業，并輔導其導入信息化系統，不僅可以更方便地管理下游供應廠商，從報價、采購到倉儲管理全面電子化作業，也可帶動企業提升。因此，本文認為企業在信息化過程中，高科技產業應扮演輔導角色，協助企業導入信息化設備。

從政府角色來看，有不少企業普遍不了解企業信息化涵義，而其政府在推動政策時，似乎也沒有考慮到企業經營特性，規模小且資金不足的中小企業該如何導入一套昂貴的企業資源規劃系統（ERP）。這些問題讓政府推動企業信息化美意在許多企業負責人眼中，卻造成負擔與壓力。本文認為，政府應依照我國企業經營特性擬出一套適用的企業信息化戰略，并扮演監督角色，確實倡導企業信息化相關信息，觀察企業信息化實際運作，并做適當調整，以提升企業信心，同時可提升產業發展程度。

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