ERP系統環境下的企業內部控制研究

孫樂微

摘 要 ERP是一種先進的管理理念，借助電腦來達成企業的管理目標，因此大型企業集團紛紛開始開發適合自己的ERP系統。本文研究ERP系統環境下實施內部控制的優勢及弊端。只有發現ERP系統環境下實施內部控制的弊端，并找出解決的辦法，才能使所開發的ERP系統更好地發揮其應有的作用。目前存在的問題有：盲目上馬ERP系統開發工作;對大型集團企業來說，在一級集團公司還未考慮開發ERP系統的時候，二級集團公司就開發使用了自己的ERP系統;ERP系統開發成功后，操作者不知道自己在內部控制過程中到底應該起什么監督管控的作用。對此，建議應該首先由第一級集團來考慮開發整個集團的ERP系統;然后，在ERP系統開發初期提需求時，就要融入內部控制理念，在系統開發時，緊緊圍繞內部控制制度需要關注的各環節;在ERP系統開發完成后的全員培訓階段，應向全員灌輸企業的內部控制制度相關內容。此外，本文還針對作者所在企業的ERP系統的發票借單功能與應收賬款的關系及對策，提出自己的意見。

關鍵詞 ERP系統 內部控制 應收賬款 對策

一、ERP系統與內部控制概述

（一）ERP系統的定義及內容

ERP是Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，是企業實現資源最優配置的一種管理理念，特別是應用在企業內部控制方面具有很大的優勢。通過對ERP系統的應用，企業可以對所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門的業務流程，圍繞市場導向開展業務活動，以提高企業的核心競爭力，從而取得更好的經濟效益。ERP是一種先進的管理思想，借助電腦來達成企業的管理目標。ERP系統具有非常強大的綜合性，最大的特色便是整個企業信息系統的整合，比傳統單一的系統更具功能性。ERP系統采用模塊化的設計方式，可以根據企業需要，設計所需要的若干模塊來支持并整合企業的業務需求，提升企業的應變能力。其將原本分散在企業各角落的數據整合起來，使數據具有一致性，并提升了數據的精確性。在整合的環境下，企業內部所產生的信息，通過ERP系統可在企業任何一個地方取得并得到運用。ERP管理的關鍵是“現實工作信息化”，即把現實中的工作內容與工作方式，用信息化的手段表現出來。因為人的精力和能力是有限的，現實事務達到一定的繁雜程度后，人就會在所難免地出錯。而將工作內容與工作方式信息化，就能形成ERP管理的信息化體系，擁有可靠的信息化管理工具。

（二）內部控制的定義及內容

內部控制是指一個企業為了實現經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保企業戰略的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

（三）企業ERP系統與內部控制的關系

企業的內部控制制度是ERP系統開發、建設的基礎。ERP系統是內部控制的具體表現形式，將內控制度、業務流程以圖形界面的形式展現出來，使得內部控制的實際操作性更強。ERP系統以內部控制管理為主線，很好地將企業基層業務單位、職能部門、生產經營活動組成一個有機整體，這些都必須嚴格按照該系統的要求來操作。

ERP系統將企業的生產經營活動分解為若干管理功能模塊，同時將各功能模塊的具體操作過程細化為不同的業務流程，通過對業務流程關鍵控制點的授權，實現了不相容職務相分離等內部控制的關鍵控制點。

因此，在開發ERP系統之前，一定要完善企業的內部控制制度。要梳理企業所有的業務流程，指出所有流程的關鍵控制點及控制措施，形成一套嚴密并行之有效的內部控制制度。這樣才能使ERP系統擁有一個良好的開發及建設的基礎，才能開發出一個具有強大內部控制能力的ERP系統。否則如果企業的內部控制制度不完善，那么以其為基礎開發出來的ERP系統也將漏洞百出，不能充分發揮出ERP系統的管理優勢。

二、ERP系統環境下實施內部控制的優勢及弊端

（一）ERP系統環境下實施內部控制的優勢

內部控制往往就是人對事進行的控制，通過人與人之間的相互制約來防止舞弊，避免企業的經濟及信譽遭受損失。因此需要不相容職務相分離等一系列內部控制制度來為企業的健康發展保駕護航。但是對大型企業來說，光有制度還不行，因為人的精力和能力是有限的，當現實事務繁雜到一定程度后，光靠人力可能就沒有那么多的時間來處理這些繁雜的事務，因此就會有所疏忽，除非增加更多的人力來應對日益繁雜的事務，但是這樣又會增加企業的人工成本。而開發ERP系統就能很好地解決這一問題，一些煩瑣的工作可以借助電腦來完成。ERP系統將工作內容與工作方式信息化，形成ERP管理的信息化體系，是可靠的信息化管理工具。而且ERP系統本身就具有嚴格的內部控制功能。因此，在ERP系統環境下實施內部控制，可以提高效率，使內部控制得到更嚴密、更有效的執行。

（二）ERP系統環境下實施內部控制的弊端

1.盲目決定開發ERP系統

ERP系統是先進的管理工具，因此大型企業都開始開發自己的ERP系統，但是往往缺少充分的前期調研工作，盲目開展ERP系統開發工作。當集團公司決定開展ERP系統開發工作后，為了追求實效性，計入當年業績，要求自決定作出之日起，在很短的時間內就開始上馬運行ERP系統，使得執行者根本沒有時間去做充分的前期調研工作，沒有時間去比較各個ERP系統開發公司開發產品的優缺點，沒有充分了解各ERP開發公司所開發產品的特點、哪個更適合本企業，就因為時間原因，僅僅考慮哪家ERP系統開發公司的報價低、哪家ERP系統開發公司的名氣高，或者兄弟公司選擇了哪家進行ERP系統開發，就盲目地選擇一家ERP系統開發公司來為自己開發ERP系統。

另外，對大型集團企業來說，往往存在好幾級的集團公司。比如第一級的集團公司下，有若干二級集團公司;某些二級集團公司下，又有兩個三級集團公司;三級集團公司下有若干分公司和子公司。從一開始，第一級的集團公司并沒有計劃開發一個ERP系統來應用于自身及所有下屬各級公司，然后某一個或某幾個二級公司，開發了適用于自己企業的ERP系統，并應用了一段時間，獲得了一定的經驗。但是之后，第一級的集團公司決定開發一個新的ERP系統，應用于各級所有集團公司及分、子公司，并且選用的ERP系統開發公司是另外一家公司。那么最終的結果就是，之前已經開發了適用于自己的ERP系統的公司，不得不放棄自己的ERP系統，開始參與新的ERP系統的開發，適應新系統的應用，重新開展全員培訓工作。

2. ERP系統使用者對內控制度的理解不深刻

ERP系統開發成功后，使用者對內部控制的理解不深刻，甚至根本不了解內部控制環節，不了解需要內部控制的點，不了解內部控制的靈魂，不知道自己在內部控制過程中到底應該付什么樣的責任、起什么監督管控的作用，導致雖然在系統開發中為每一個需要控制的點設置了相應的操作人及權限，但是操作人對內控制度理解不深刻甚至不了解，此操作人與上一個操作人來進行操作并無差異，上一個操作人要求下一個操作人做什么操作，下一個操作人只是順意點擊，并沒有考慮是否應該同意或者拒絕。最終的結果是，一個流程下來，雖然按照內部控制的原則在ERP系統中設置了由3個人依次操作完成，但是第二個人和第三個人只是因為流程到了自己那里，所以機械地同意處理，與全程由一個人來操作無異。

以筆者所在單位為例，作為設計企業，經常需要設計人先借出發票給甲方，然后甲方再付款過來，因此在ERP系統中加入了借發票的系統功能，該功能有發起、審批、借發票記錄和回款記錄、發送市場部統計4個環節。發起是根據企業各部門員工的具體職責范圍，由負責某個合同設計的設計人或者市場部業務人員發起。審批是根據借發票的金額，一定金額以下由本部門中層人員審批，一定金額以上先由本部門中層人員審批，再由主管副總審批。然后發票借單經過審批后，發送到財務部開發票人員處，財務部開發票人員負責開具發票，并在ERP系統中記錄開發票的時間。到該發票借單回款時，財務部員工在ERP系統中記錄回款時間及金額，并將回款的發票借單發送給市場部統計人員。市場部統計人員統計后，結束流程。當月沒有回款的發票借單，需要計入應收賬款。

問題往往出現在發起和審批環節。在實際工作中發現，往往存在發起人對何時該借發票缺少嚴格把關的情況。有時甲方很隨意，要求先取得一定金額的發票，然后發起人并沒有嚴格依照合同進度額度來審查甲方的要求是否合理。或者雖然按照進度額度借取了發票，但是沒有問清甲方到底什么時候付款。然后審批人沒有嚴格審核發起人是否具備借發票的條件，就進行了審批。最終導致財務賬上存在一些不必要的應收賬款，甚至是不必要的長期應收賬款。

三、ERP系統環境下完善企業內部控制的對策建議

（一）由第一級集團公司首先考慮整個集團的ERP系統開發，并且不能盲目上馬

為了最大限度地避免人力、財力、物力浪費，避免ERP系統的重復開發，應該首先由第一級集團來考慮整個集團的ERP系統開發。

集團企業在決定開發ERP系統后，不能盲目開展ERP系統開發工作，要留出足夠的時間。首先應該充分地調研考察，了解各ERP系統開發公司的產品特點，充分研究各ERP系統開發公司過去開發的系統案例，綜合考慮ERP系統開發公司的實力、特點、價格等，選擇最適合本集團的ERP系統開發公司。

如果第一級集團公司決定不開發ERP系統，那么二級集團公司在開發自己的ERP系統時，應盡量選擇實力比較強、市場占有率比較高的ERP系統開發公司。這樣的話，如果日后第一級集團公司決定開發適用整個集團的ERP系統，選擇實力比較強、市場占有率比較高的ERP系統開發公司，那么很可能是同一家公司。這樣，二級集團公司就不用費時費力地重新適應新的ERP系統，只需要根據以往經驗來使用新的ERP系統即可。

（二）在系統開發后的培訓階段為全員注入內部控制理念

要梳理本單位的各個業務環節，指出所有需要重點關注的內部控制點，形成本單位的內部控制制度。然后，在ERP系統開發初期提需求時，就要注入內部控制理念，在系統開發時緊緊圍繞內部控制制度需要關注的各環節。

在ERP系統開發完成后的全員培訓階段，應向全員灌輸企業的內部控制制度。在為ERP系統的操作步驟制作電子版的操作手冊時，應為每個操作員的權限加上注解，使每個操作員了解其擁有的權限反映了哪些內控原則、應擔負的責任、應該在經過哪些系統外的嚴格把關后才能在系統里進行“同意”或者“拒絕”的操作。

筆者所在單位屬于設計企業，需要在ERP系統中加入借發票的功能。應該在發票借單開發時，把備注欄作為其中一個必要的要素。并且要充分利用好這個備注欄，不能使其成為一個擺設。要在ERP系統使用前的全員培訓階段，就向員工注入一個理念，即借發票發起人在發起發票借單時必須填寫備注，說明該發票借單具有哪些借發票的充分條件，然后發票借單審批人必須在審批前先看發票借單的備注，再決定審批通過與否。這樣的話，審批人如果有什么疑問，也能通過備注得到解答，不用每次都打電話詢問發起人。除非審批人看完備注后仍然有疑問，才需要通過電話和發起人進一步溝通。如此一來，只要充分利用好備注欄功能，就能起到很好的內部控制作用，減少不必要的應收賬款，減少不必要的呆賬壞賬。辦公效率也不會受到影響，審批人不用每次都打電話詢問發起人。

四、結語

ERP系統是先進的管理工具，因此大型企業都開始開發自己的ERP系統。但是不能盲目開展ERP系統開發工作，要留出足夠的時間，進行充分的調研考察。最好由第一級集團公司首先考慮整個集團的ERP系統開發。另外，在ERP系統開發初期提需求時，就要注入內部控制理念，在系統開發時緊緊圍繞內部控制制度需要關注的各環節。在ERP系統開發完成后的全員培訓階段，應向全員灌輸企業的內部控制制度，使操作員了解其擁有的權限及該權限反映了哪些內控原則、應擔負的責任、應該在經過哪些系統外的嚴格把關后才能在系統里進行相應的操作。

參考文獻

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