3M口罩，照出新老定位理論之別

任何理論都需要和時間、空間結合，沒有什么工具是萬能的、終極的。

新冠肺炎疫情讓我們認識了N95口罩、認識了3M口罩，也認識了3M品牌。3M不僅是口罩，它還是一劑良藥，可以幫助中國企業(yè)家從戰(zhàn)略層面理解品牌戰(zhàn)略、理解新老定位理論的區(qū)別。

許戰(zhàn)海 競爭先生

新定位理論開創(chuàng)者

《七寸競爭戰(zhàn)略》作者

3M是誰

3M雖貴為“全球口罩之王”，但口罩只是3M的小生意，小到甚至不會在上市公司財報上有所體現(xiàn)。3M公司是道瓊斯工業(yè)指數(shù)的30家組成公司之一，也是美國最成功的品牌之一，產(chǎn)品涉及領域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費品等，全球有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。

我們不知道里斯品類如何解釋美國3M的巨大成功，他們大概會用3M短暫的市值下滑來反駁，那我們就用3M市值對比里斯品類的企業(yè)實踐：

1個3M≈10個長城汽車；

1個3M≈20個老板電器；

1個3M≈30個九陽股份。

需要注意的是：同為小家電，蘇泊爾、戴森的市值和銷售額都遠遠大于九陽，九陽被“品類限定”在豆?jié){機上，反而阻礙了九陽品牌的戰(zhàn)略躍升之路。

世界上最成功的“消費品3M”是雀巢

雀巢是全球第一的食品公司，市值接近2萬億人民幣，品牌價值全球領先。我相信，隨著新定位理論的橫空出世，中國今后也會有類似雀巢這種規(guī)模的超級品牌集團。今麥郎、回頭客等都在朝著這一目標奮進，幾十年后，中國也會出現(xiàn)一些像雀巢一樣偉大的品牌。

和3M類似，雀巢也是一個產(chǎn)品眾多的品牌，咖啡、奶粉、巧克力、瓶裝水、嬰兒食品、寵物食品、糖果、冰淇淋等多個領域有近300種產(chǎn)品處于全球領先地位。其擁有眾多子品牌，但在咖啡、奶粉、瓶裝水、巧克力等高度競爭的產(chǎn)品上卻直接使用“雀巢”作為品牌，這些產(chǎn)品大多數(shù)都居于全球銷量第一或第二的領先位置，雀巢無疑是一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌。

豐田、伊利、阿里、蘋果、雀巢等都是非“品類限定品牌”，作為產(chǎn)業(yè)品牌，它們成功幫助公司實現(xiàn)了全球霸主地位。大公司往往同時需要產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌，它們并不是里斯所宣揚的“品類限定品牌”。可口可樂是一個將“可樂”植入品牌名稱的特殊現(xiàn)象，可口可樂在自動飲料機、專賣冰柜上植入可口可樂、芬達、雪碧等多個品牌，是另外一種用產(chǎn)業(yè)品牌帶動專業(yè)子品牌的做法。

里斯品類理論強調(diào)：iPhone是品類品牌，蘋果就像寶潔一樣是公司品牌。這只是里斯為其品類理論自圓其說。對消費者來說iPhone就是一個產(chǎn)品名，和麥當勞的巨無霸沒什么兩樣，消費者心智中品牌名依然是蘋果、麥當勞，當然巨無霸、iPhone也需要注冊商標進行防護。

寶潔VS強生：誰才是大哥

品牌戰(zhàn)略上，寶潔和強生走出了兩條不同的發(fā)展軌跡：寶潔公司以專業(yè)子品牌為主，弱化公司名；強生在產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌之間完成了認知協(xié)同。

寶潔，曾是一個蠟燭的品牌名，后來逐步成為一個公司名，而強生牌嬰兒爽身粉誕生于1893年，是一款世界級的消費品，發(fā)展到今天，不僅是公司名，更是一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌。曾幾何時，寶潔公司一直壓制強生。今天，強生市值高過寶潔近1000億美元，無論市值還是銷售額，強生都遠遠超越寶潔。讓我們看看過去20年，兩家公司的年銷售額對比：

1999年，強生比寶潔少125億美元：

寶潔年營業(yè)額：400億美元；

強生年營業(yè)額：275億美元。

2018年，強生比寶潔多102億美元：

寶潔年營業(yè)額：662億美元；

強生年營業(yè)額：764億美元。

寶潔只是一個公司名，對旗下專業(yè)子品牌缺乏背書能力，導致新品牌皆需從零開始，而且每個新品牌都要投入數(shù)額巨大的廣告預算。強生則不同，強生作為一個偉大的產(chǎn)業(yè)品牌，能夠幫助公司產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)品牌和專業(yè)子品牌之間靈活切換，從而掌握競爭的靈活性。今天，無論銷售額還是公司市值，強生都拉開了和寶潔的距離，而且越拉越大。

活的戰(zhàn)略靈魂

大公司品牌之道，是在“產(chǎn)業(yè)品牌”和“品類限定品牌”之間作出靈活取舍。

里斯品類只是一碗“美國雞湯”，美國大企業(yè)從來不用。里斯認為，新品類要使用新品牌。在他眼中，所有的品牌都應該是“品類限定品牌”，這完全是無稽之談。雀巢有奶粉、咖啡等產(chǎn)品，就不能有巧克力、瓶裝水產(chǎn)品？蘋果做電腦，就不能做手機？康師傅做方便面，就不能做冰紅茶飲料？屈臣氏做超市，就不能做蘇打水？今麥郎做方便面，就不能做涼白開？

今天，悅詩風吟、科顏氏等日化品牌正在崛起，這些品牌既是渠道品牌也是產(chǎn)品品牌。寶潔公司開創(chuàng)的“品類限定品牌”這種模式正在日化領域快速衰退，寶潔旗下的多個“品類限定品牌”正面臨變革，甚至整個寶潔集團都需要一個全新的品牌戰(zhàn)略，這種情況下，誕生于中國的新定位理論同樣可以幫到這些老一代的美國巨頭。

無論多大的集團公司，都不會也不可能無限地投入廣告預算，雀巢、寶潔、可口可樂這種級別的公司往往都有成百上千個專業(yè)子品牌，如果為每個專業(yè)子品牌都投入數(shù)十億廣告預算，這些大集團公司也會破產(chǎn)。更何況，里斯強調(diào)，開創(chuàng)新品類實際上是非常困難的，更多時候開創(chuàng)新品類是毫無意義的，例如：在一個英語占主流的世界里，你非要去創(chuàng)造一個新語種，何必呢？大機會，往往都在主流英語的世界里。

大公司的品牌之道，是在“產(chǎn)業(yè)品牌”和“品類限定品牌”之間靈活作出取舍。毛主席說過，既不能偏左，也不能偏右，“具體問題具體分析”才是活的戰(zhàn)略靈魂。

不存在所謂的“終極戰(zhàn)略”

只考慮產(chǎn)業(yè)品牌，不考慮專業(yè)子品牌，也是一種錯誤的戰(zhàn)略觀念。品牌戰(zhàn)略的最高原則，就是避免品牌從0開始，而是要從100到101開始，甚至10000到10001開始，品牌通過競爭借勢，吸收勢能。所謂定位，就是一種認知競爭，這種競爭的具體體現(xiàn)就是成為顧客優(yōu)先之選，就是要在認知選擇上壓制競爭對手。

一切取決于競爭，具體問題具體分析。有時候，專業(yè)子品牌更有利于吸收競爭勢能，更有利于在認知勢能上從10000到10001，一些情況下，產(chǎn)品品牌背書則更容易實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的。當里斯把品類戰(zhàn)略作為“終極戰(zhàn)略”時，自然就失去了其他的可能性，等于自廢武功。這才是里斯咨詢公司在美國只是一家小公司的原因，同時，也是致使它服務的中國品牌如今都出現(xiàn)各種戰(zhàn)略缺陷的原因。

但是，我們也不能因此說，“品類限定品牌”就是一種錯誤，“品類限定品牌”在特定情況下也是一種有效的競爭工具，任何理論都需要和時間、空間結合，沒有什么工具是萬能的、終極的，世界是發(fā)展的、運動的，絕不存在里斯所說的“終極戰(zhàn)略”。去年年底，我與長城集團魏建軍先生用一天的時間對話哈弗SUV和新定位理論，我堅信哈弗SUV應該像Jeep、路虎一樣推出攬勝、牧馬人、大切諾基等專業(yè)子品牌，讓哈弗升級為專注SUV的產(chǎn)業(yè)品牌，賦予哈弗更多產(chǎn)品創(chuàng)新空間。

許戰(zhàn)海與魏建軍的對話剛剛開始；新定位理論與老定位理論中國實踐者的對話也剛剛開始。2020年“風雨生信心”，偉大正呼嘯而來。