以N公司為例的全面預(yù)算管理應(yīng)用分析

吳順姬

摘要：本篇文章結(jié)合實(shí)際企業(yè)案例，對(duì)當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用情況進(jìn)行分析，并根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施背景，提出預(yù)算管理應(yīng)用對(duì)策。在預(yù)算編制過程中，由于老企業(yè)根深蒂固的思想，使得全面預(yù)算管理還存在一定的問題，需要在以后的經(jīng)營過程中不斷加以改進(jìn)和完善。

關(guān)鍵詞：N公司; 全面預(yù)算管理; 應(yīng)用

一、背景描述

（一）N公司基本情況

N公司成立于1958年，是一家擁有幾十年發(fā)展歷史的公司機(jī)構(gòu)。公司一直以來始終堅(jiān)持“管理治院、科研興院、文化育院”管理理念，堅(jiān)持自己的技術(shù)定位和發(fā)展方向，以市場為導(dǎo)向，面向中石化，面向社會(huì)，大力開展技術(shù)創(chuàng)新和科研成果轉(zhuǎn)化工作，處于較為成熟的發(fā)展階段。公司下設(shè)一個(gè)事業(yè)部、八個(gè)管理部門，九個(gè)科室，共有員工400余人。

（二）N公司選擇全面預(yù)算管理的主要原因

從2015年中石化全面推行SAP logon系統(tǒng)開始，公司推行全面預(yù)算管理，由單純市場的產(chǎn)品管理向企業(yè)的價(jià)值鏈管理轉(zhuǎn)變、由保守的內(nèi)向型管理向開放的外向型管理轉(zhuǎn)變、由行為管理向企業(yè)核心文化管理轉(zhuǎn)變，由企業(yè)的責(zé)任管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)的全員承諾管理，以提高企業(yè)的競爭力，由結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，提高企業(yè)整體資源的匹配體制效率。通過把精細(xì)化管理理念融入其中，能夠減少成本管理消耗，讓成本管理流程更加規(guī)范，從而降低企業(yè)運(yùn)營成本，給企業(yè)創(chuàng)造理想效益。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理的目標(biāo)

作為一所具有六十多年歷史的化工類綜合性科研院所，N公司全面推行預(yù)算管理，通過自主創(chuàng)新，研究新技術(shù)、新產(chǎn)品，控制成本，加強(qiáng)自主研發(fā)，強(qiáng)化市場營銷，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理等，把科研優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞?yōu)勢，進(jìn)而把市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)優(yōu)勢，把握商機(jī)，盡快把公司建成“技術(shù)一流、裝備一流、人才一流、管理一流、服務(wù)一流”科技強(qiáng)院。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路

從全面預(yù)算管理角度來說，作為一項(xiàng)全員參與、全崗位管理工作。公司結(jié)合實(shí)際運(yùn)營發(fā)展?fàn)顩r，通過對(duì)業(yè)務(wù)、資金的整合管理，分配不同管理權(quán)限，在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的配合下，實(shí)現(xiàn)資源調(diào)配，在提升資源應(yīng)用效率的同時(shí)，給企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時(shí)，為了保證工作效率，應(yīng)做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等工作。N公司在其總公司下達(dá)目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，確立戰(zhàn)略發(fā)展方向，構(gòu)建定制管理體系，全面系統(tǒng)地規(guī)劃并預(yù)測其未來經(jīng)營活動(dòng)及財(cái)務(wù)管理情況，全過程透明預(yù)算執(zhí)行，并每月對(duì)照預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算實(shí)際完成情況，分析差異，分析差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)而及時(shí)調(diào)整并完善對(duì)策，以期有效幫助管理者進(jìn)行經(jīng)營管理活動(dòng)，最終順利實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（四）應(yīng)用全面預(yù)算管理的創(chuàng)新

全面預(yù)算管理將各項(xiàng)工作緊密地聯(lián)系在一起，明確層次管理，清晰職責(zé)分工，強(qiáng)化部門合作，起到了規(guī)劃預(yù)測、管理控制、溝通協(xié)調(diào)、考核激勵(lì)的作用。通過實(shí)施全面預(yù)算管理工作，能夠提升信息流、物流以及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并且縮短響應(yīng)市場需求時(shí)間，減少工作盲點(diǎn)。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，能夠?qū)Ω鱾€(gè)運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)管，及時(shí)找出存在問題并處理，提升管理水平，獲取更高的效益。

三、全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行與控制

（一）以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算依據(jù)

結(jié)合公司年度預(yù)算管理部門，各部門管理人員經(jīng)過討論分析，明確預(yù)算管理總體目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并在預(yù)算管理部門的配合下進(jìn)行預(yù)算編制，保證預(yù)算管理工作順利下達(dá)。

（二）預(yù)算管理執(zhí)行

N公司每年都會(huì)結(jié)合上年度預(yù)算管理情況，制定預(yù)算管理目標(biāo)，并把預(yù)算總目標(biāo)細(xì)化從處理，將其分配到各個(gè)部門，由預(yù)算管理帶領(lǐng)下進(jìn)行預(yù)算編制、管理。各部門按照工作節(jié)點(diǎn)及時(shí)結(jié)合自己板塊、自己部門，根據(jù)市場調(diào)研，參照往年的經(jīng)營情況，制定合理的部門預(yù)算。在調(diào)整預(yù)算方案后，將調(diào)整后的方案傳送給財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核和分析，并把預(yù)算結(jié)果匯報(bào)給預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，由預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行落實(shí)，制定具體的預(yù)算管理執(zhí)行方案。以季度為單位，預(yù)算管理小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析預(yù)算目標(biāo)，如果實(shí)際情況和預(yù)算目標(biāo)之間有所差異，應(yīng)及時(shí)調(diào)整，保證預(yù)算管理的規(guī)范性和專業(yè)性。

（三）預(yù)算管理控制

1.各個(gè)部門在受到預(yù)算管理目標(biāo)后，根據(jù)公司預(yù)算管理要求將其落實(shí)，層層分解，形成完整的預(yù)算執(zhí)行管理機(jī)制。

2.預(yù)算管理小組要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實(shí)施過程的執(zhí)行情況和完成情況，如果出現(xiàn)偏差，及時(shí)從資源配置、團(tuán)隊(duì)能力和管理系統(tǒng)方面找出原因，及時(shí)補(bǔ)充或強(qiáng)化，杜絕預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生。

3.在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)結(jié)合分級(jí)管理要求，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，采取定性和定量結(jié)合管理方式，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、偏差等情況進(jìn)行考察，形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，將其交由上級(jí)部門審核。

4.充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)TR模塊的預(yù)算管理功能，對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，按月下達(dá)，每月控制，保持預(yù)算指標(biāo)下達(dá)的嚴(yán)肅性和時(shí)效性，確保年度指標(biāo)的完成。

（四）預(yù)算管理考核

公司設(shè)定績效考核時(shí)，汲取以往的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)修改，以臻完善，所遵循的原則是：

1.全面和重點(diǎn)結(jié)合原則。公司應(yīng)建設(shè)完善的綜合指標(biāo)機(jī)制，對(duì)公司績效水平影響因素綜合思考，從多方面入手制定激勵(lì)對(duì)策。

2.客觀性原則。充分體現(xiàn)市場競爭特質(zhì)，依據(jù)前三年平均綜合數(shù)據(jù)確定相關(guān)指標(biāo)。展現(xiàn)各個(gè)部門工作狀況，設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際之間差異。

3.發(fā)展性原則。客觀分析各單位年度之間的發(fā)展水平和潛力，鼓勵(lì)與績效并重。

4.公平、公正、公開原則。保證績效考核的合理性，設(shè)定的指標(biāo)公平性。績效考核文件需要經(jīng)過職代會(huì)議決策，獎(jiǎng)金分配方案應(yīng)經(jīng)過各級(jí)部門的審核通過。

四、N公司實(shí)行全面預(yù)算管理取得成效

（一）有效加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的管控能力

通過全面預(yù)算管理，結(jié)合公司“十

二五”、“十三五”發(fā)展規(guī)劃，審慎確定戰(zhàn)略目標(biāo)，與之相匹配的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才配備、崗位職責(zé)、資源組合等共同組合，堅(jiān)持“精干高效、獨(dú)立運(yùn)作，提高效益”這一原則;做好資源的有效配置;發(fā)揮“三支人才隊(duì)伍”的作用，不斷提升管理水平。

（二）降低市場競爭所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

面對(duì)市場經(jīng)濟(jì)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，公司明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，推行適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的管控模式，科學(xué)配置信息資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升總體效益，提高整體營運(yùn)效率，降低市場風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造價(jià)值，獲取最大利益，從而提升凝聚力、影響力和管控能力，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模做大做強(qiáng)的目標(biāo)。

（三）有利于降低整體運(yùn)營成本

通過全面預(yù)算管理，加強(qiáng)產(chǎn)品成本的生產(chǎn)過程控制，依托MES系統(tǒng)每天的投入產(chǎn)出平衡，進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算并與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，反映產(chǎn)品成本升降的原因，及時(shí)采取對(duì)策調(diào)整生產(chǎn)，做到產(chǎn)品成本的實(shí)時(shí)控制。并且，根據(jù)費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)要求，做好費(fèi)用管理工作，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該及時(shí)了解各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、應(yīng)用及管理狀況，便于各個(gè)部門結(jié)合上級(jí)部門下達(dá)的工作要求，提前采取管理對(duì)策，從根源上實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)費(fèi)用的把控。重點(diǎn)做好六項(xiàng)重點(diǎn)控制費(fèi)用管理工作，保證如實(shí)完成上級(jí)部門下達(dá)的預(yù)算管理指標(biāo)。

（四）保障資金統(tǒng)籌運(yùn)用

公司在開展全面預(yù)算管理工作的同時(shí)，還要做好資金預(yù)算管理工作。通過科學(xué)設(shè)定資金集中管理系統(tǒng)及資金信息共享系統(tǒng)，對(duì)公司資金應(yīng)用、分配情況有深入的了解，將各項(xiàng)資金收入都融入到資金規(guī)劃、預(yù)算管理活動(dòng)中，合理安排資金使用度，提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，監(jiān)控現(xiàn)金收支，使資金符合率達(dá)到90%以上，實(shí)現(xiàn)了公司資金資源整合與宏觀調(diào)配，降低了金融風(fēng)險(xiǎn)，保障了資金的使用安全。

五、總結(jié)

公司應(yīng)盡快成立相關(guān)預(yù)算管理部門，選拔合規(guī)的預(yù)算管理人才，專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。規(guī)范全面預(yù)算編制程序提升預(yù)算適用性;加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督，由傳統(tǒng)的過程管理向現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，深入分析預(yù)算執(zhí)行情況，健全預(yù)算執(zhí)行考評(píng)機(jī)制，有效整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，以帶動(dòng)企業(yè)整體管理架構(gòu)的變革進(jìn)而提升了企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]石麗娟.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的報(bào)業(yè)全面預(yù)算管理模式探析——以大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)為例[J].青年記者，2019 （5）：103-104.