業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用研究

馬麗麗

摘要：在我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)也迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)逐漸暴露出無法匹配的問題，企業(yè)管理層在進(jìn)行投資決策時(shí)，無法保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。而業(yè)財(cái)融合作為新型的管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)中心的職能，將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)內(nèi)容緊密結(jié)合，打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的壁壘。在市場(chǎng)導(dǎo)向下，通過不斷提升服務(wù)質(zhì)量或滿足客戶需求等方式，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值利益。但目前，很多企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合建設(shè)的過程中，面臨著業(yè)財(cái)系統(tǒng)信息不暢通、預(yù)算管理精細(xì)化程度不足、財(cái)務(wù)管理人員對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)不了解等問題，無法提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，也不利于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)在嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下面臨著更多的投資管理風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來一定程度的經(jīng)濟(jì)損失。因而，如何將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展極為重要。本文以業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀為分析基礎(chǔ)，研究?jī)?yōu)化業(yè)財(cái)融合的有效途徑。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)管理;應(yīng)用

一、業(yè)財(cái)融合在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用概述分析

（一）業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建

業(yè)財(cái)融合就是一種財(cái)務(wù)管理深度融合業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理模式，以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以信息技術(shù)作為依托，發(fā)揮業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值。業(yè)財(cái)融合在實(shí)際應(yīng)用過程中，可以將財(cái)務(wù)管理體系劃分為目標(biāo)層、架構(gòu)層、內(nèi)容層和基礎(chǔ)保障層。其中，以深化協(xié)同效益、支持投資決策、提升價(jià)值增長(zhǎng)作為企業(yè)終極的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并處于內(nèi)部治理的頂層設(shè)計(jì)位置;內(nèi)容層包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、物資采購管理、產(chǎn)品制造管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)以及績(jī)效評(píng)價(jià)管理;架構(gòu)層就是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系的架構(gòu)設(shè)計(jì)，可以細(xì)化為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，通過對(duì)財(cái)務(wù)架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的梳理，由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)來建立以集團(tuán)為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，在管理會(huì)計(jì)的牽頭下建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系，并將一些簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算工作移交到財(cái)務(wù)共享中心中完成;而基礎(chǔ)保障就是業(yè)財(cái)融合工作在推進(jìn)人才、信息系統(tǒng)以及管理制度等方面所需要的支持。以業(yè)財(cái)融合的管理模式為核心，建立現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系框架，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的前提和基礎(chǔ)[1]。

（二）企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理所處的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)滯后，在業(yè)財(cái)融合理念的倡導(dǎo)下，企業(yè)盡快完成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與升級(jí)，是其發(fā)展的必經(jīng)之路。具體來說，企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。在現(xiàn)階段，大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與外部環(huán)境脫節(jié)情況較為嚴(yán)重，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)部門的決策缺乏指導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在溝通壁壘。而業(yè)財(cái)融合能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管理人員從繁瑣的財(cái)務(wù)核算工作中脫離出來，讓財(cái)務(wù)人員更深入地了解業(yè)務(wù)層面的知識(shí)內(nèi)容，將財(cái)務(wù)管理知識(shí)應(yīng)用于業(yè)務(wù)活動(dòng)開展過程中，提升財(cái)務(wù)管理的前瞻性和科學(xué)性;2）強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警意識(shí)。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，其經(jīng)營(yíng)管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。在業(yè)財(cái)融合管理模式下，既能夠通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合全面反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，還能夠從財(cái)務(wù)入手，深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作用于業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè);3）有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的主要內(nèi)容形式，而業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)能夠?qū)r(jià)值目標(biāo)滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)之中，對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和測(cè)算，識(shí)別業(yè)務(wù)開展所需的生產(chǎn)要素和成本消耗等，以成本效益為原則，為企業(yè)的投資決策提供信息支持。

二、業(yè)財(cái)融合在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用困境

（一）業(yè)務(wù)部門參與程度較低

一方面，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的工作目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)部門更注重市場(chǎng)開拓、工藝提升、產(chǎn)品銷售以及服務(wù)滿意度等，但對(duì)業(yè)務(wù)開展各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的投資費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)成本以及市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用等并不關(guān)注[2]。業(yè)務(wù)部門過于關(guān)注銷售業(yè)績(jī)會(huì)造成的短期效益，而財(cái)務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支持，則會(huì)造成資源配置不合理、風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估不足等。一方面，由于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門二者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在差異性，因此雙方在知識(shí)領(lǐng)域方面具有局限性，影響了業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)工作的相互促進(jìn);另一方面，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)涉及合同簽署、財(cái)務(wù)支付、數(shù)據(jù)錄入、歸檔管理等多個(gè)方面，以業(yè)務(wù)部門為核心，滲透到企業(yè)其他各個(gè)部門。一些業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)管理的工作就是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，與自身的關(guān)聯(lián)性只存在于事后支付方面，因此對(duì)業(yè)財(cái)融合的主動(dòng)參與性不高。而業(yè)財(cái)融合表面上與生產(chǎn)部門、技術(shù)部門或質(zhì)檢部門等沒有直接的關(guān)系，但它在企業(yè)中卻發(fā)揮著牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，企業(yè)就無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)[3]。

（二）業(yè)財(cái)系統(tǒng)之間信息不暢通

一些企業(yè)在業(yè)務(wù)端建立了完善的業(yè)務(wù)信息庫，但財(cái)務(wù)管理仍舊是事后核算機(jī)構(gòu)，其獲取信息的主要方式就是依靠傳統(tǒng)的辦公軟件，間接獲取業(yè)務(wù)信息，最終形成財(cái)務(wù)信息庫。這種獲取信息的方式比較落后，再加上企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型效率低，不僅會(huì)影響到會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和時(shí)效性，還會(huì)影響財(cái)務(wù)信息對(duì)業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)作用;同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、政策環(huán)境不斷發(fā)生變化的當(dāng)下，業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)之間的隔閡會(huì)影響信息對(duì)流，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作滯后于時(shí)代的發(fā)展。如：“營(yíng)改增”政策以后，企業(yè)很多財(cái)務(wù)人員在處理稅務(wù)問題時(shí)，通常以增值稅發(fā)票作為賬務(wù)處理的主要依據(jù)，但對(duì)于采購環(huán)節(jié)的規(guī)范性、合法性以及真實(shí)性卻無從判斷，內(nèi)部信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大[4]。

（三）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范和資源整合方面不夠系統(tǒng)

一些規(guī)模較大的企業(yè)中存在著多個(gè)信息管理系統(tǒng)，但在具體的業(yè)務(wù)開展過程中，還存在著數(shù)據(jù)錄入重復(fù)、業(yè)務(wù)功能重復(fù)以及數(shù)據(jù)管理不統(tǒng)一的問題。信息系統(tǒng)在建設(shè)之初為了操作方便，往往是針對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)建立一個(gè)信息系統(tǒng)，這種方式造成系統(tǒng)銜接不足、數(shù)據(jù)處理混亂，難免在數(shù)據(jù)錄入時(shí)存在著操作失誤，且各個(gè)系統(tǒng)之間缺乏嚴(yán)密的聯(lián)合關(guān)系，阻礙了信息數(shù)據(jù)的傳遞，反而還降低了企業(yè)整體的工作效率。如我曾經(jīng)工作過的一家公司，銷售部、采購部、物流使用一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由相關(guān)負(fù)責(zé)人錄入數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部使用進(jìn)銷存系統(tǒng)將采購、銷售等數(shù)據(jù)再錄入次，工作重復(fù)不說，財(cái)務(wù)人員每月還要與物流部核對(duì)雙方庫存賬，還往往存在差異，費(fèi)人費(fèi)力。此外，一些企業(yè)雖然已經(jīng)將SAP、ERP等管理系統(tǒng)引入到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，但缺乏對(duì)系統(tǒng)功能的深挖，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)冗雜且分析難度較大，無法為管理層提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，使得財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)決策方面預(yù)警作用不足，也影響了內(nèi)部的資源整合與調(diào)配工作。

（四）預(yù)算管理精細(xì)化程度不足

目前，大部分企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的預(yù)算管理體系，在實(shí)際應(yīng)用過程中，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置以及預(yù)算編制環(huán)節(jié)都需要業(yè)務(wù)部門的參與。但財(cái)務(wù)審計(jì)在判斷預(yù)算目標(biāo)設(shè)置是否合理時(shí)，常常是以業(yè)務(wù)存量、增量以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換率作為主要判斷因素，預(yù)算編制也往往采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算內(nèi)容，缺乏對(duì)外部市場(chǎng)變化的把控以及業(yè)務(wù)項(xiàng)目的預(yù)測(cè)，難免會(huì)影響預(yù)算執(zhí)行與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的適應(yīng)性;同時(shí)，企業(yè)的預(yù)算編制工作與預(yù)算審計(jì)工作都由財(cái)務(wù)部門一力承擔(dān)，既會(huì)增大財(cái)務(wù)部門的工作壓力，也會(huì)影響預(yù)算監(jiān)督審計(jì)的公正客觀性。此外，企業(yè)內(nèi)隨意變更預(yù)算的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙了預(yù)算管理工作貫徹落實(shí)。

（五）財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)化能力較差

業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)需要復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理專業(yè)人員作為支撐，但目前，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解相對(duì)較少，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員也大多都是經(jīng)過財(cái)務(wù)共享后轉(zhuǎn)型到管理會(huì)計(jì)方面，對(duì)于信息數(shù)據(jù)的收集和分析工作有一定的經(jīng)驗(yàn)，但很少主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)中，對(duì)前端的產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)升級(jí)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)并不了解，僅僅針對(duì)業(yè)務(wù)后期的財(cái)務(wù)支付發(fā)揮管理作用，無法實(shí)現(xiàn)事前預(yù)警;同時(shí)，財(cái)務(wù)部門的工作人員還存在著專業(yè)技能參差不齊的問題，對(duì)大數(shù)據(jù)環(huán)境下的信息管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析工具應(yīng)用不夠熟練，降低了企業(yè)財(cái)務(wù)處理的效率和質(zhì)量。

三、在財(cái)務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的有效途徑

（一）結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，找準(zhǔn)業(yè)財(cái)融合切入點(diǎn)

可以說，每一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理以及業(yè)務(wù)開展方面都具備自身的特征，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中，必須要以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況為入手點(diǎn)，通過制定財(cái)務(wù)目標(biāo)、建立財(cái)務(wù)管理框架體系、豐富財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、完善基層保障設(shè)施等流程，循序漸進(jìn)地促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。在通常情況下，企業(yè)需要將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、成本控制和全面預(yù)算管理作為業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分析業(yè)財(cái)融合工作開展的實(shí)際成效，并發(fā)現(xiàn)在實(shí)踐與應(yīng)用過程中存在的問題，完善融合策略，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)建良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）健全業(yè)財(cái)融合機(jī)制，強(qiáng)化部門協(xié)作

任何企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)時(shí)，都需要建立行之有效的規(guī)章制度，業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用與落實(shí)需要有效的制度保障作為基礎(chǔ)，例如：激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、崗位責(zé)任制、財(cái)務(wù)審批制、績(jī)效管理機(jī)制、監(jiān)督審計(jì)機(jī)制、員工培訓(xùn)機(jī)制等，規(guī)范業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的融合工作[5]。在這一過程中，企業(yè)首先要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理部門與經(jīng)營(yíng)管理層之間的融合，由財(cái)務(wù)部門立足于企業(yè)發(fā)展全局，以預(yù)算管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心內(nèi)容，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，為管理層提供有價(jià)值的決策信息，實(shí)現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效;其次，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)銷售部門與財(cái)務(wù)部門的融合，對(duì)銷售部門和市場(chǎng)部門的日常財(cái)務(wù)、線下營(yíng)銷費(fèi)用、產(chǎn)品生命周期、融資支持和客戶信用管理提供支持;最后，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)各供應(yīng)鏈部門與財(cái)務(wù)部門的融合，立足于企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將物資供應(yīng)部門、技術(shù)研發(fā)部門、質(zhì)量測(cè)評(píng)部門結(jié)合在一起，并對(duì)研發(fā)支出、資本支出以及成本精細(xì)化管理進(jìn)行全面分析，為營(yíng)運(yùn)部門提供信息支持。此外，為了調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)管理的參與性，企業(yè)可以將員工的工薪薪酬與業(yè)財(cái)融合應(yīng)用水平直接掛鉤，進(jìn)一步細(xì)化業(yè)財(cái)融合相關(guān)的考核制度，針對(duì)不同的部門制定不同的執(zhí)行目標(biāo)，從而提升業(yè)務(wù)部門參與的積極性。

（三）促進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造，打破組織壁壘

以價(jià)值為導(dǎo)向，企業(yè)要通過對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，刪除企業(yè)不增值環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化，挖掘企業(yè)價(jià)值潛力，促進(jìn)內(nèi)外部信息交融，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)作業(yè)流程再造。在這一過程中，企業(yè)首先要針對(duì)輸入環(huán)節(jié)實(shí)行流程再造，即取消各部門之間對(duì)會(huì)計(jì)憑證編制和原始憑證保管等較為復(fù)雜的環(huán)節(jié)，采用建立記賬憑證的方法，利用信息技術(shù)直接生成電子會(huì)計(jì)憑證，再通過系統(tǒng)對(duì)接的功能實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的高效運(yùn)轉(zhuǎn)[6]。當(dāng)然，這些信息數(shù)據(jù)除了財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)外，還應(yīng)當(dāng)包括在價(jià)值鏈運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所形成的信息數(shù)據(jù)，例如：供應(yīng)商信息、產(chǎn)品信息、市場(chǎng)信息、設(shè)備信息以及客戶信息等;其次，企業(yè)要通過業(yè)務(wù)流程再造，取消財(cái)務(wù)報(bào)表編制的環(huán)節(jié)，以財(cái)務(wù)部門的需求為先，設(shè)計(jì)固定的信息模板，財(cái)務(wù)部門只需要對(duì)內(nèi)部信息進(jìn)行加工處理，就能自動(dòng)輸入到固定模板中，形成電子報(bào)表（在這一環(huán)節(jié)中，無附加值的信息則會(huì)被系統(tǒng)自動(dòng)屏蔽）;最后，企業(yè)要針對(duì)輸出環(huán)節(jié)實(shí)行流程再造，即對(duì)客戶界面進(jìn)行優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門在工作開展過程中，只需要刷新界面就能獲取重要信息，編制業(yè)務(wù)決策報(bào)告。此外，將輸入環(huán)節(jié)、信息加工環(huán)節(jié)以及輸出環(huán)節(jié)進(jìn)行對(duì)接，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的閉環(huán)系統(tǒng)，從而打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，推動(dòng)財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的融合。

（四）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，變更組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于財(cái)務(wù)管理人員來說，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的主要價(jià)值體現(xiàn)在防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)企業(yè)科學(xué)決策等方面，在經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，財(cái)務(wù)人員必須要不斷提升自身的專業(yè)技能，滿足企業(yè)的需求。一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要全面了解業(yè)務(wù)特征，包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)、客戶需求、產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)開展流程、商業(yè)模式以及企業(yè)管理層的決策方式等，熟悉產(chǎn)品供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化管理，并為業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展提供有效的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo);其次，企業(yè)也要加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合意識(shí)，通過CMA考試等方式提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)職能，打造復(fù)合型人才;最后，企業(yè)還要形成以財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員以及管理人員共同組成的團(tuán)隊(duì)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、成本消耗以及風(fēng)險(xiǎn)因素等相關(guān)數(shù)據(jù)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提升財(cái)務(wù)管理水平。

（五）引入信息技術(shù)，搭建共享平臺(tái)

企業(yè)業(yè)財(cái)融合的建設(shè)與推進(jìn)需要信息技術(shù)作為基本保障，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的高度融合與共享，企業(yè)需要加大信息建設(shè)方面的資金投入，建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)，將財(cái)務(wù)管理板塊嵌入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈體系中。以MRP閉環(huán)管理思想為導(dǎo)向，建立完善的ERP信息平臺(tái)，并通過實(shí)施SAP、SSF、CE信息平臺(tái)，利用數(shù)字化的管理工具來提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率，將財(cái)務(wù)管理人員從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集與報(bào)表編制的工作中脫離出來，充分利用信息化平臺(tái)建立多維度的業(yè)財(cái)融合分析報(bào)表，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的分析職能;同時(shí)，企業(yè)還要通過信息平臺(tái)建立三級(jí)授權(quán)矩陣，對(duì)每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)預(yù)測(cè)與審批，不僅能夠加快上下層級(jí)之間的信息交流，還能夠有效預(yù)警內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。