集團企業資金結算中心的財務集中化管理研究

李小翠

摘要：隨著企業組織層級和管理鏈條的增加，集團管控問題特別是財務管控問題日益突出，而加強財務集中化管理的關鍵一環就是強化資金的集中管理，通過對資金進行有效集中和調度，能降低集團“三高”（存款高、貸款高、財務費用高）等問題，同時也能及時發現子公司在經營中的問題。本文結合某集團企業的經營實際分析了基于資金結算中心模式構建資金集中管理體系的優勢和劣勢，并針對該種模式下存在的問題提出了有效改進策略，希望能為集團企業相關管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：集團企業;資金結算中心;財務集中;資金管理

一、集團企業資金集中管理的重要作用

隨著集團企業經營規模的不斷擴大，管理鏈條也隨之增加，這就使得集團總部很難全面、準確地掌控其下屬各個成員單位的資金流動情況，各個子公司間管理上各自為政，資金信息共享程度不高，這種分散式的資金管理模式，使集團整體資金成本不斷上升，并造成了資源的嚴重浪費，因此強化集團企業的資金集中管理已經成為目前一些大型集團企業的普遍共識。加強資金集中管理不僅能夠充分發揮集團企業財務資源的聚合優勢，實現集團內部資金的有效調度和高效使用，同時還能強化財務管控力度，降低集團企業整體財務風險。

二、集團企業基于資金結算中心構建資金集中管理模式的優劣勢分析

（一）資金結算中心模式

集團企業的資金集中管理模式主要包括報賬中心模式、資金結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。各種模式有其相應的應用條件，目前應用較為廣泛的主要為資金結算中心模式[1]。集團企業會在其集團內部設置專門的結算中心，結算中心作為獨立的職能機構在集團內部運行，各下屬成員單位的資金歸集至集團結算中心，只保留資金的經營權和使用權。結算中心通過對集團整體資金的統一結算、全面監控以及高效的整合調劑，來增強集團內部資金的供求效果，整體把控集團及其各下屬單位的財務資金狀況。在這種模式下，要求各成員單位要將每日多余現金轉入結算中心設立的專門賬戶，當所需現金超支時，需要提前向中心提出申請。

（二）優勢分析

集團企業建立資金結算中心的優勢體現在：1）資金結算中心的建立可以實現對企業集團的自有資金以及信用貸款資金等的集中管理，通過資金的統一調配和使用，減少資金的限閑置和浪費，從而進一步提升集團的財務集中化管理水平。2）在建立資金結算中心后，通過優化資金審批程序、減少內部審批環節，可以促進集團企業的資金流動，加速資金周轉率，并且基于集團層面設立的資金結算中心能夠充分利用資金歸集后形成的規模優勢，提高在銀行間的價格主導地位和議價能力，擴大銀行的授信規模[2]，有效降低銀行貸款利率，降低資金使用成本。3）集團企業基于資金結算中心能夠更好地實施全面預算管理，通過統籌集團所有的資金業務環節編制資金預算，要求各部門單位嚴格按照預算計劃加強資金管控和收支協調，從而充分地發揮預算對集團資金的集中管控作用。4）有利于防范資金風險。通過賬戶的集中化管理，集團資金結算中心可以對各下屬成員單位的資金收支情況進行跟蹤監管以及核實，把握資金動向，及時發現和處理資金異常情況，全面降低集團的財務資金風險。

（三）劣勢分析

集團企業建立資金結算中心的優勢體現在：1）資金集中不徹底。原因是多方面的，如跨地區甚至跨國原因，資金歸集難度較大;跨所有制如國有、民營、合資等原因，實施資金集中可能會影響其他股東的利益;跨上市原因，證監會對上市公司控股大股東實施資金集中管理有一定的限制;貸款行非直聯原因，一般貸款行對貸款資金的使用及配存有一定要求。2）歸集資金效益不佳。結算中心從定位上只是集團內部的管理機構之一，對資金只是簡單歸集和劃撥、賬戶余額清零等操作，形式上完成了資金的“集中”過程，其對外投融資、中介等功能作用不強，難以實現所歸集資金的效益利用。3）銀行關系維護問題。不同銀行（含同一家銀行的不同支行之間）因完成自身業績考核目標和競爭的需要，都存在著利益沖突，若每日資金集中到總賬戶所在支行，將導致各分賬戶支行損失大筆存款數及利息，進而影響對成員單位結算及信貸服務的積極性。4）資金出借回收困難。結算中心缺乏對子公司市場化的約束力，且其資金調劑易受到集團內部較多行政干預，當借款企業無力償還借款時，內部結算中心無法追回借款本息、也無權將其納入人行征信不良。5）稅務及法律風險。結算中心通過存款和貸款業務形成收入和支出，在扣除一定費用后會形成利潤，對于其行為是否屬于經營行為，是否需繳納增值稅、所得稅、印花稅等爭論不一。另外，當成員企業因法律糾紛而被法院實行查封、凍結賬戶等強制制裁時，有可能存在總賬戶上資金被凍結等風險。結算中心不同于財務公司或者商業銀行，其行為不受銀監會等監管。

三、集團企業資金結算中心模式下資金集中管理優化策略

（一）明確職責權限，構建資金集中管控體系

在資金結算中心模式下構建資金集中管控體系[3]，一是實行賬戶集中管理，加大集團賬戶清理力度，嚴格按照“收支兩條線”原則，要求成員單位設置專用收入戶、支出戶及其他專用賬戶。二是要建立集團資金池，集團在綜合各銀行實力以及服務優勢后要確定幾所合作的主力直聯銀行，通過銀行前置機及直聯系統實時歸集、定時歸集或資金池手段，實現資金的歸集與配置。三是明確結算中心的職能定位，除了要求其提供基本的資金結算、融資服務外，還要積極參與到集團整體的預算監管、運營管理的過程中來，更好地讓結算中心服務于集團整體發展。

（二）強化資金預算，健全資金集中管理制度

集團可通過細化資金預算來強化對資金的統籌管控，以年度經營計劃為依據編制資金預算，實行資金年預算、月預算、月度資金平衡會制度。搭建財務共享平臺，通過集團ERP系統，如用友NC資金系統，實現集團業務、財務、資金系統的“業財一體化”數據對接。在資金結算模式下，制定統一規范的核算辦法、會計制度、業務程序等，并建立有效的監督和考核機制，將資金歸集度、賬戶清理度與企業績效考核和企業領導業績考核掛鉤，定期開展專項檢查。結合集團的融資情況以及存貸比例建立預警指標，對內部各單位借款進行跟蹤監管，并分析資金使用的投資效益，對于超過授信額度或者逾期還款的單位建立相應的懲戒機制。

（三）實行財務委派，完善內控監督管理機制

實行財務人員委派制度，集團通過向各下屬成員單位委派總會計師或財務總監的形式，充分發揮委派人員的監督管控職能，嚴守財務資金關卡，防范各種資金違法違規行為的發生，同時也能暢通集團與各成員單位的溝通協調工作，通過上傳下達，更好地落實集團公司的財務政策和經營管理策略。

（四）做好結算中心資金集中管理的風險防范

對結算中心總賬戶產生的利息涉稅問題，應積極與稅務部門進行協調，并及時關注相關法律法規及政策的出臺與發布。當成員單位因法律糾紛而被法院查封、凍結賬戶時，要嚴格防范確保總賬戶的安全，可事先與銀行簽訂有關協議，約定總賬戶與分賬戶之間實行獨立凍結，避免聯動凍結。

（五）適時設立集團財務公司

結算中心模式雖然實現了資金歸集，但由于職能限制，僅對集團資金實現了物理歸集，尚未發揮集團整體資金的資源配置作用，資金使用效益較低，而財務公司具備金融公司的性質，可針對集團資金有效開展存貸類、投融資類的相關業務，真正發揮集團資金的整體優勢，因此有條件的企業應適時設立財務公司。

四、結束語

綜上所述，集團企業進行資金集中管理是其不斷提高資金管控能力和發展壯大的必然趨勢，結合自身實際構建基于資金結算中心的財務集中管控體系，可全面提高集團財務管控能力，提升資金效益水平。

參考文獻：

[1]王孟莉.資金結算中心在企業集團的財務管理中的作用探討[J].財會學習，2018 （1）：53-54.

[2]林棋.A公司資金集中管理模式及提升建議[J].財會學習，2017 （21）：223.

[3]莊銀傳.集團企業資金結算中心的財務集中化管理[J].今日財富，2018 （23）：103-104.