經(jīng)營(yíng)體核算現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用研究

郭愷

摘 要

傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式是將生產(chǎn)部門作為成本中心進(jìn)行管理，不管企業(yè)盈利還是虧損，只管按照目標(biāo)成本組織生產(chǎn)，企業(yè)盈虧就看銷售價(jià)格如何。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，就必須實(shí)現(xiàn)銷售收入最大化和成本費(fèi)用最小化，這是會(huì)計(jì)核算的本質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則，而成本費(fèi)用每天都發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，身處一線的員工卻對(duì)此漠不關(guān)心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好差似乎與大多數(shù)員工都沒關(guān)系。小型經(jīng)營(yíng)體管理模式讓每個(gè)經(jīng)營(yíng)體、每位員工、每天都能看到自己所在經(jīng)營(yíng)體的收入、支出和盈利情況，過去認(rèn)為只要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)工作就能獲取報(bào)酬的人，現(xiàn)在觀點(diǎn)發(fā)生了180度轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到只有創(chuàng)造盈利自身報(bào)酬才能有著落，廣大員工的工作激情、參與意識(shí)和成就感得到充分激發(fā)。

關(guān)鍵詞

經(jīng)營(yíng)體;定價(jià)原則;實(shí)施效果

中圖分類號(hào)： F426.471文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.077

0 緒論

經(jīng)營(yíng)體概念來源于公司16年引入了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理思想，所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即能適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)體與阿米巴管理思想類似，即在企業(yè)內(nèi)部建立的“個(gè)體化的經(jīng)營(yíng)實(shí)體”，是一種提高員工工作績(jī)效的管理手段，是將工作內(nèi)容分解落實(shí)到相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算的較小的實(shí)體上，通過績(jī)效與獎(jiǎng)懲直接掛鉤以及經(jīng)營(yíng)體之間的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)發(fā)揮人員的潛力，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，但是在應(yīng)用的過程中如何將這種管理思想落實(shí)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則比較困難，怎么劃分經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)體怎么核算，內(nèi)部成員工資怎么核算等，本文以內(nèi)部加工廠實(shí)例進(jìn)行論述。

1 工廠現(xiàn)狀及問題

1.1 經(jīng)營(yíng)狀況

我司內(nèi)部某下屬加工廠，主要負(fù)責(zé)鑄件產(chǎn)品的加工，最初建廠時(shí)主要定位加工風(fēng)電產(chǎn)品，但隨著時(shí)間的推移，受到國(guó)內(nèi)外因素影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品價(jià)格以每年5%的速率倍增下降，然而與外部嚴(yán)峻形勢(shì)相反，工廠內(nèi)部依然按照原來的生產(chǎn)節(jié)奏進(jìn)行，工廠的經(jīng)營(yíng)效果直線下降，很快陷入了虧損狀態(tài)。

1.2 現(xiàn)場(chǎng)員工管理

工廠內(nèi)部一直以來執(zhí)行的是計(jì)件制，即相應(yīng)的產(chǎn)品工序?qū)?yīng)相應(yīng)的工時(shí)，工人根據(jù)技能水平的高低對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工時(shí)單價(jià)，月底根據(jù)完成的工時(shí)總額*工時(shí)單價(jià)確定該員工當(dāng)月的收入，這樣的核算方法雖然能夠激發(fā)工人的多勞多得的意識(shí)，但是沒有將市場(chǎng)規(guī)律引入到現(xiàn)場(chǎng)管理過程當(dāng)中，外部?jī)r(jià)格下降了，內(nèi)部效率和成本卻沒有跟上市場(chǎng)的變化，企業(yè)利潤(rùn)空間逐年壓縮，最終導(dǎo)致虧損。企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好，員工是直接的受害者，收入得不到保障，思想開始動(dòng)搖，效率開始下降，現(xiàn)場(chǎng)的各種問題接踵而來。

1.3 實(shí)施經(jīng)營(yíng)體遇到的困難

經(jīng)營(yíng)遇到了問題，工廠急于改善，此時(shí)公司提出了經(jīng)營(yíng)體的概念，從經(jīng)營(yíng)理念來看，這種管理思想正是將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，是一種提高員工工作績(jī)效的管理手段，通過績(jī)效與獎(jiǎng)懲直接掛鉤以及經(jīng)營(yíng)體之間的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)發(fā)揮人員的潛力，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是問題也接踵而來，這種管理思想雖好但怎樣應(yīng)用到現(xiàn)場(chǎng)的管理當(dāng)中呢？經(jīng)營(yíng)體怎么劃分？經(jīng)營(yíng)體收入怎么確定？成本怎么核算？?jī)?nèi)部成員工資如何分配？帶著這些問題，工廠內(nèi)部進(jìn)行多次討論，確定了以下這些措施。

2 基于經(jīng)營(yíng)體管理的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施研究

2.1 劃分經(jīng)營(yíng)體

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，每臺(tái)機(jī)床及每道后處理工序都能獨(dú)立完成一道工序，在完成過程中成本也都可以獨(dú)立核算，因此可以將每臺(tái)機(jī)床及每道后處理工序劃分為一個(gè)的經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行單獨(dú)核算，見圖1。

圖1 工廠經(jīng)營(yíng)體劃分

2.2 確定經(jīng)營(yíng)體收入原則

2.2.1 定價(jià)原則

（1）市場(chǎng)化原則：內(nèi)部定價(jià)之和=外部市場(chǎng)價(jià)，隨市場(chǎng)波動(dòng)而變化。

（2）自由競(jìng)爭(zhēng)原則：各經(jīng)營(yíng)體在完成計(jì)劃任務(wù)的前提下，可以自由競(jìng)爭(zhēng)，選擇待加工產(chǎn)品進(jìn)行加工。

（3）工藝最優(yōu)原則：按照機(jī)床最優(yōu)、成本最優(yōu)原則計(jì)算工序價(jià)格。

（4）公開公平公正原則：工序結(jié)算價(jià)格透明;不管誰(shuí)干，價(jià)格一樣。

2.2.2 定價(jià)方法

（1）按照工藝評(píng)審確定相關(guān)加工機(jī)床。

（2）核算相關(guān)工序成本;財(cái)務(wù)工序成本定價(jià)*該序工藝定額。

（3）當(dāng)序成本/總成本*銷售單價(jià)=當(dāng)序經(jīng)營(yíng)體分配金額。

根據(jù)以上定價(jià)原則及方法，舉例選取現(xiàn)場(chǎng)一件產(chǎn)品按以上方法分配如上圖2。

2.3 確定經(jīng)營(yíng)體成本

核算經(jīng)營(yíng)體成本首先需要弄清整個(gè)工廠的成本構(gòu)成，根據(jù)會(huì)計(jì)核算原則，工廠成本分類如下圖3。

圖3 工廠成本構(gòu)成

清楚了工廠的成本構(gòu)成，接下來需要弄清楚各自經(jīng)營(yíng)體的成本構(gòu)成，根據(jù)本經(jīng)營(yíng)體每個(gè)月的制造費(fèi)用、直接產(chǎn)生的費(fèi)用和財(cái)務(wù)、管理、銷售三大費(fèi)所分配的金額，核算成該經(jīng)營(yíng)體當(dāng)月的成本如下圖4。

2.4 工資核算分配

現(xiàn)場(chǎng)每月工人的工資發(fā)放由三部分組成：基本工資、績(jī)效工資、當(dāng)月公司獎(jiǎng)罰，其中基本工資是根據(jù)個(gè)人的學(xué)歷、技能級(jí)別、工作年限等方面的信息直接對(duì)應(yīng)公司的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算來的，公司獎(jiǎng)罰是當(dāng)月根據(jù)公司制度執(zhí)行的，這里的經(jīng)營(yíng)體工資核算分配主要指的是績(jī)效工資核算分配，經(jīng)營(yíng)體當(dāng)月可分配金額計(jì)算方法如下：

當(dāng)月經(jīng)營(yíng)體收入-當(dāng)月經(jīng)營(yíng)體成本=凈收益

經(jīng)營(yíng)體可分配金額=凈收益*0.3

經(jīng)營(yíng)體可分配的金額明確了，剩下的就是內(nèi)部三個(gè)人如何分配，經(jīng)過了多次討論并現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施修正后，分配原則按照如下執(zhí)行：

經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部分配原則

1）各經(jīng)營(yíng)體凈收益超額部分（實(shí)際凈收益-凈收益目標(biāo)）按照30%提成。

2）提成金額由經(jīng)營(yíng)體經(jīng)理分配;分配依據(jù)經(jīng)營(yíng)體成員當(dāng)月完成的工時(shí)占比。

（1）分配經(jīng)理超額凈收益獎(jiǎng)罰：

經(jīng)理分配比例=個(gè)人當(dāng)月完成工作量/經(jīng)營(yíng)體總工作量*1.3。

經(jīng)理分配金額=經(jīng)理分配比例*經(jīng)營(yíng)體凈收益超額。

（2）分配成員超額凈收益獎(jiǎng)罰：

經(jīng)營(yíng)體成員分配參考經(jīng)營(yíng)體成員當(dāng)月完成的工作量占比/經(jīng)營(yíng)體總工作量（不含經(jīng)理工作量）。

經(jīng)理有權(quán)根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營(yíng)體成員工作情況對(duì)比例進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度為0.85～1.15。

當(dāng)凈收益為正時(shí)：原則上工作量越高的人員分配越多;當(dāng)凈收益為負(fù)時(shí)：原則上工作量越高的人員承擔(dān)越少。

成員分配金額=成員分配比例*（超額凈收益-經(jīng)理分配金額）。

按照以上分配原則：

某班組當(dāng)月收入23.33萬，成本20萬，凈收益3.33萬，則經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部分配如下圖5。

3 實(shí)施經(jīng)營(yíng)體核算后的效果

3.1 經(jīng)營(yíng)狀況

引入經(jīng)營(yíng)體核算后，近幾年工廠的經(jīng)營(yíng)狀況有了很大的改觀，產(chǎn)值和利潤(rùn)每年都有增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)見下圖6。

圖6 工廠近三年銷售收入

圖7 工廠近三年利潤(rùn)

3.2 員工管理

現(xiàn)場(chǎng)員工從之前的只關(guān)注完成數(shù)量的多少轉(zhuǎn)向了關(guān)注經(jīng)營(yíng)體的收益情況，即由之前的只關(guān)注干活的多少的同時(shí)也關(guān)注了成本方面的控制，想辦法增加經(jīng)營(yíng)體收入的同時(shí)也對(duì)成本控制更加重視，這正是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想層層傳遞直達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。員工與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)一致，上下一心，經(jīng)營(yíng)的難題迎刃而解，下圖為近三年員工的年平均收入數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來越好，員工工資逐年上漲。

圖8 員工近三年工資水平

4 結(jié)束語(yǔ)

總之，經(jīng)營(yíng)體模式充分發(fā)揮了企業(yè)管理的兩種力量：無形力量——企業(yè)文化;有形力量——自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)員工群策群力，上下同欲，并發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，通過這個(gè)經(jīng)營(yíng)體的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營(yíng)載體越來越小。

參考文獻(xiàn)

[1]稻盛和夫，陳忠.阿米巴經(jīng)營(yíng)[M].北京：中國(guó)大百科全書出版社 2009.

[2]劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營(yíng)之謎-基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（02）.

[3]冉孟順.阿米巴經(jīng)營(yíng)方式在S公司的運(yùn)用研究[D].蘇州大學(xué) 2014.