研發導向下戰略成本管理成本動因研究

季聿陽

摘 要

隨著信息化時代的發展，現代制造業企業的研發部門已經不單單局限于從前僅僅研發生產技術的角色，而是指導著各個部門如何通過技術的創新來獲得持續的競爭優勢，因此在借鑒了相關戰略成本管理理論的基礎上，本文運用對比分析法等方法，從研發導向的視角揭示了無錫隆盛科技股份有限公司目前在成本控制方面存在的問題，并運用戰略成本管理分析工具——成本動因，分析其問題的成因。最后提出優化隆盛公司戰略成本管理的舉措，即鼓勵全員參與創新研發、優化員工業績評價體系等，從而提升公司在行業中的競爭力。

關鍵詞

戰略成本;成本動因;研發導向;績效評價

中圖分類號： F275.3;F426.6 文獻標識碼： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.076

0 前言

隨著經濟意識的發展，我國已涌現出一小部分成功運用戰略成本管理思想獲得成功，登上世界舞臺的例子，如淘寶、百度等，但是大部分企業的成本管理模式依然停留于四五十年前，僅僅關注于如何降低眼下產品的生產成本，很少關注除了自身以外的其他企業的發展，這種傳統的模式是局限性的，因此通過研究戰略成本管理來改變這一傳統的方式，是當下每一個企業都必須要做的工作。

1 戰略成本相關理論基礎

成本動因分析是探究企業在運營過程中哪些環節產生了成本，企業只有弄清楚成本動因，才能從根本上對企業成本進行調整和控制。具體而言，只有研究好成本動因的兩個方面，才能讓企業管理層全面掌握成本動態變化，對成本、費用支出進行實時管理與控制。

結構性成本動因分析又稱宏觀性成本動因。該類成本動因分析多為客觀因素，難以在后期生產環節作出改變，包括規模、地理位置、整合能力、產業政策、市場定位、產品多樣性等。

執行性成本動因分析又稱微觀性成本動因，通常關注于企業的生產流程，關注生產流程哪些環節會產生較大的成本。這些成本動因常常具有主觀性，能夠隨著生產流程不斷做出調整，通常包括員工向心力、聯系、全面質量管理、業績評價體系等方面。

將這兩類成本動因結合可以更好地分析企業成本產生的根本原因，從而進行合理地調整，促進全企業由上至下，由內至外的全面戰略成本管理。

2 隆盛公司戰略成本管理中存在的主要問題

隆盛公司成立于2004年，公司以尾氣處理裝置為主導產業，同時從事內燃機制造、EGR閥等產品的制造。公司已于2017年7月25日成功在香港A股上市，當下隆盛公司已經成為汽車零部件制造業不可缺少的重要一環，但是其在成本管理方面依然存在諸多的問題，現分析如下。

2.1 結構性成本動因偏離企業最佳資源配置結構

結構性成本動因又稱先天性成本動因，是指那些在企業開始生產前就已經決定的因素，這些因素同樣會對企業的成本產生巨大的影響。常見的結構性成本動因包括規模、地理位置、整合能力、產業政策、市場定位、產品多樣性等。結構性成本動因通常存在一個“度”的概念，每一個企業都存在一個自身特有的最佳值。達到這一最佳程度，企業就表現為最佳資源配置結構，在生產運作開始前就占得了先機。隆盛公司在以下四個成本動因方面存在著較大不足，本文對這兩方面進行具體分析。

2.1.1 規模擴張過快反致規模不經濟

公司的規模大小，決定了它生產能力的大小，同時也決定了它可以接受的客戶的數量，在恰當的時候擴大公司的規模，可以使其產生量變到質變的飛躍。同時適度地擴大企業規模，可以產生規模經濟效應，使公司業務量上升，進而導致分攤到單位業務量上的成本下降，但是一旦超過臨界值便會適得其反。隆盛公司于2017年成功在香港A股上市，為了擴大生產，公司興建了三條生產線，并招募了大量新員工，導致管理成本與協調溝通成本大幅上升，反而帶來了規模不經濟，使負面影響超過了帶來的收益，造成了成本上的劣勢。

2.1.2 上下游價值鏈缺乏延展導致整合程度不足

企業的整合能力決定了企業能否在現有行業價值鏈的基礎上，進行上下游的延展，向上延展可以提升其零部件的自我生產能力降低對供應商的依賴程度、帶來聯合作業的經濟效應，向下延展可以強化企業與購買商之間的聯系，使企業更好地了解購買商所需的產品的規格、品質等。但是一旦整合過度，會導致企業組織規模過大，缺乏應對應對突發事件的能力，同時整合需要長期的資本投入，過度的整合會加大企業的費用負擔。隆盛公司在這一方面發展程度不足，公司80%左右的原材料和零件全部依靠外購，自主生產零部件能力不足，導致公司采購成本常年居高不下。同時公司“教育營銷”理念匱乏，與下游購買商缺乏溝通，多數時間處于被動等待訂單的狀態。

2.2 執行性成本動因強化程度低于行業平均水準

執行性成本動因是從企業微觀的角度進行成本分析，也就是從具體的生產活動的角度進行成本分析。此類成本動因難以進行量化分析，因此也就不存最佳程度的概念，通常表現為程度越高越好，如果高于行業平均水平，那么就在行業中就會處于領先地位，相比較同類型企業也就有了更強的競爭力。執行性成本動因大致上包括員工向心力、生產能力利用模式、聯系、全面質量管理、業績評價體系等方面。隆盛公司在以下兩個成本動因方面存在著較大不足，本文對這兩方面進行具體分析。

2.2.1 激勵措施缺位導致難以營造濃厚的創新氛圍

研發創新并不僅僅是企業研發部門的工作，企業上下的員工參與程度對企業創新氛圍的營造起到十分重大的影響。如果每一位員工將每一項公司的業務都視為己任，不斷彌補自己工作過程中的不足，就能不斷習得自己所在崗位最新的專業技能，整個企業的創新效率就能大大提高。隆盛公司在該方面尚需做出較大的改進，隆盛公司對員工的激勵措施較少，通常成功的制造型企業都會給予企業員工股票期權等與公司經營效果捆綁的激勵措施，而隆盛公司并沒有這方面的獎勵政策，這在一定程度上會打壓員工的積極性，降低企業的研發創新效率，使公司的隱性成本居高不下。

2.2.2 產品滯銷造成生產能力利用率低下

對制造業來說產量不等于銷量，生產出的產品如果不能正常銷售，出現滯銷或是退貨的情況，那么這種生產能力利用率的虛增只是一種假象，只會使生產成本轉入庫存商品中，不利于企業的周轉，削弱公司運營能力。隆盛公司表面看來生產效率較高，遠遠高于行業平均水準，但是由于其產品銷售率較低，導致從整體上來看隆盛公司的生產能力利用模式還未達到行業平均水準，這一缺陷會嚴重拉低隆盛公司戰略成本管理水準。

3 隆盛公司戰略成本管理的優化路徑

缺乏相對應的激勵措施致使員工在為公司各環節提出創新性建議方面缺乏積極性，根本原因在于公司沒有將自身的經營情況與員工的薪酬進行綁定。因此為了激發員工的積極性，培養員工在自己所屬崗位最新的專業技能，隆盛公司可以發動股權激勵計劃或對提出實質性創新意見的員工實行獎金加成。同時，創新必然會產生創新風險，員工所提出的創新方法可能并不能達到預期的效果，因此公司為了鼓勵創新，應踐行“鼓勵創新、寬容失敗”機制，消除員工的后顧之憂，以此鼓勵全員參與創新研發，提高研發效率，更好地促進戰略成本管理的落實。

隆盛公司現有業績評價體系僅僅與業務量進行掛鉤，易產生只求數量不求質量的局面。因此公司首先需要將產品數量與產品質量相結合，其次將量化指標與非量化指標相結合進行業績評價體系的優化。同時各子系統需要根據研發系統的指示不斷實時作出調整，制定適合自己部門的績效政策，充分發揮員工各自的特長，使每一位員工的收入與付出成正比，進而對員工績效進行客觀地評價，優化員工業績評價體系，增強同業競爭力。

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