國有集團公司資金集中管控的思考

陳婷

摘要：國有企業既像普通法人企業一樣開展營利性的生產經營活動實現國有資產的保值增值，也通過上交稅費等方式向國家補充各類社保基金等，比普通企業承擔了更多的社會責任。通過近年來的系列改革，國有企業市場化步伐加快，集團化經營是常見的經營方式，如何保證國有集團公司的資金管理安全，提高資金使用效率很重要，實行資金集中管控是較為有效的途徑。

關鍵詞：國有企業;資金管理;集中管控

國有企業集團化管理有助于整合各集團成員的資源，形成有競爭力的經營聯合體，對同行業、經營方式類似的國有企業來說集團化管理更有利，人財物的管理更容易融合;但跨行業的國有企業整合成國有集團公司，經營理念、管理方式、企業文化等方面的不同，如何加強人財物的管理，特別是資金集中管控等均需要進行探索，特別是在國有公司近年來成為反腐的重要領域的背景下。

一、國有集團公司資金管控工作面臨的情況

（一）內部控制體系有待完善增強。國有集團公司長久以來受國資委等部門的管理，管理中伴有一定的行政色彩，集團內部從上到下的管理模式、管理思維或多或少的受行政管理思想影響。因為這種情況的存在，國有集團公司對內部控制制度的建設未設計全面或者執行不到位，形成資金浪費等資金管理現狀，這也對國有集團公司的廉政建設有所影響。國有集團公司一般內部控制建設會存在財務審核流程不嚴謹、授權審批不規范、印章管理不嚴格、內部控制流于形式等需要改善的環節或地方。同時，企業集團化管理必然面臨總部對子、分公司控制程度的問題，子或分公司一般獨立經營（特別是跨行業的集團公司），由于經營地區跨地理范圍大，集團總部對其經營無法集中統一管理，集中控制程度不高，特別是資金管控不夠集中，給予子、分公司過多的財務管理自主權，使得資金管理使用效率不高。

（二）國有集團公司財務管理能力有待加強。國有集團公司的特殊性使得財務工作人員的很多精力集中于各種報送的報表、向各部門、各單位提供文字材料，以及傳統的會計核算工作（如憑證審核、報表編制、費用控制）等方面，職務的晉升緩慢。財務管理人員疲于應付各類財務瑣碎工作，不能騰出更多時間和精力專注于提高國有集團公司整體的資金管理能力。子公司或分公司也難以引入高水平的財務人員，因為工作地點不是在集團總部，待遇薪酬難以和總部一致，這部分崗位難以吸引高級管理人員。

（三）國有集團公司資金管控存在不足。國有集團公司的總部一般履行管理職能，不具體參與對各分公司、子公司的經營管理，也不能及時掌握各下屬單位的經營狀態和資金使用結余等情況。在下屬分、子公司經營規模擴大、運轉能力較強的情況下，集團總部對它們的資金管理控制能力較弱，各個下屬單位自主管理資金，有的子公司資金不足需向銀行貸款，同時有的分、子公司資金結余空閑，造成資金管理信息不對稱。從集團角度來看，集團總部未發揮出管理調控職能，影響了集團總體資金使用效率和收益率，在個別子或分公司向外部借入資金時還會形成不必要的利益流出，故加強集團總部的資金集中管控能力很有必要。

二、加強國有集團公司資金管控的重點

（一）要以“安全、規范、公開、效益”為主要原則。國有集團公司的各個子、分公司的股本以國有資本為主，其資金管理要兼顧市場化和公有性要求，有效保證資金安全，嚴禁出現資金被盜用、挪用的情況。資金的管理使用要按照國有資產管理、集團內部管理制度規定等要求進行籌集、使用，并實現資金的最大使用效率，同時降低資金使用成本。

（二）要以提高資金管理效率為主要目標。集團總部不參與具體的經營管理，但可以從宏觀角度出發，關注國內宏觀經濟政策變化、銀行利率水平、外匯市場走勢，根據行業趨勢和金融環境政策把握資金供求變化，及時作出籌資和投資決策，保證資金使用效率。

（三）要以“集中、統一”為主要途徑。國有公司集團的各分、子公司有各種的財務管理軟件，資金分布較為分散，集團總部需要將這些分散的資金集中掌控，及時了解每個子、分公司的資金結余和短缺情況，在集團內部統一調度使用，降低集團外部籌資成本。

三、加強國有集團公司資金集中管控的措施

（一）加強內部控制制度建設，規范資金集中管控流程。國有集團公司對各子、分公司履行總部管理職能，為了實現對各子、分公司的集中管理，需要統一它們的各項制度，其中包括統一的財務管理制度。財務管理制度的制定，需要結合集團總體的內部控制要求，對財務管理現狀進行評估分析，根據分析情況確定制度規范重點，重點對財務管理體制、會計管理、授權審批、職務分離牽制、預算管理執行等方面。其中在資金的審批上，要考慮分、子公司的正常資金需求進行額度控制，審批上要考慮審批流程的簡化與嚴格區分對待，對大額資金流入、支出等執行嚴格的審批權限。對集團內部的資金歸集和調度，需要根據資金需求情況對各自子、分公司的可保留資金設置最高額度，額度的控制要考慮子、分公司的經營特點，如對資金流動快、周轉需要時間短的下屬公司設置相對低的額度。

（二）建立集中結算中心和集中資金管理平臺。國有集團公司應建立結算中心，特別是新組合成立的國有集團公司，成員多樣，不僅有原來的分、子公司，也包括新成員單位。原來所用的財務軟件不統一，為了統一進行財務管理，集團總部很有必要統一集團各成員單位的財務軟件，統一對會計科目進行設置及分配相應權限，各下屬單位單獨建賬，分別單獨核算，財務軟件需要具備合并報表、資金管理、資產管理、銀企直聯等功能模塊，隨時監測各單位的資金流動情況，特別是大額、非經常性的資金支出情形。通過銀企直聯隨時對各單位資金進行調度和整合，與合作銀行機構、財務公司等機構共同搭建資金管理平臺，全面反映集團總部與各下屬單位的現金、銀行存款、應收賬款、承兌票據等資金結算情況，隨時監控資金流向和流量，同周期、同步驟的管理集團整體資金，如在軟件中設置下屬單位的資金支付額度和審批程序實現資金控制。資金管理平臺也可以和業務平臺對接，合理掌握應付賬款、應收賬款等資金收支的周期，以便于合理設置資金留存額度，在不浪費、不短缺資金的情況下提高資金管理效率。嚴格下屬單位銀行賬戶管理，對下屬單位銀行結算賬戶的開立、撤銷等情況嚴格執行內部財務管理制度要求，保證所有下屬單位的賬戶均在集團總部的掌控下，杜絕出現下屬單位存在集團總部不知道的“私戶”，成為藏匿資金的途徑。

（三）加強“資金池”管理。“資金池”管理是國有集團公司進行資金集中管控的最有效途徑，由集團總部設置單獨的運營管理部門或由財務部運營管理，負責根據下屬單位的經營情況測算各單位的資金結余情況，將這些結余資金扣除各下屬單位的資金需求外自動歸集結余資金，并對結余資金進行集中理財投資。理財投資的方式包括短期的銀行定期存款、結構性存款、大額存單，國債逆回購、國開債等方式，也可以是通過招標開展的中長期投資項目（中長期投資項目需保證各單位的資金需求，特別是有增加生產設備、擴大生產線等由大額支出的資金需求）。“資金池”管控模式下，需要保證資金管控的靈活性，及時根據各單位的資金生產經營需要調整留存資金額度滿足個單位的資金需求，同時對各單位臨時性、緊急性的資金需求能實現集團聯動支付，保證資金支付的及時性。“資金池”資金管理產生的收益在扣除必要的銀行劃轉手續費外，根據使用各單位留存資金的比例合理分配收益，以使各單位支持“資金池”業務，以投資收益促進各單位加快資金周轉效率多結余多投資。

（四）加強資金管控人才隊伍的建設。資金集中管控不是簡單的核算總分類賬目、編制報表，需要具備較高的財務管理能力，集團總部和各下屬單位都應設置專門的崗位和人員，提供較高的薪資報酬，激勵其做好資金集中管控。特別是集團總部要聘用同時具備理財知識和財務知識的復合型專業人才，加強“資金池”中的歸集的資金投資管理，既保證資金投資理財收益，又兼顧資金安全和投資風險，實現國有資金的保值和增值。

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