管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新發(fā)展

汪前

摘 要：在供給側(cè)改革背景下，要解決供給側(cè)發(fā)展不平衡不充分的問(wèn)題，管理會(huì)計(jì)應(yīng)在企業(yè)這個(gè)微觀層面發(fā)揮重要作用。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的分析，指出管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的選擇，價(jià)值鏈的增值，PDCA循環(huán)的應(yīng)用及“三降一去一補(bǔ)”的實(shí)施方面，都有廣泛的應(yīng)用空間。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革; 管理會(huì)計(jì); 運(yùn)營(yíng)層面

在原始要素供給，即勞動(dòng)、土地、資本這些生產(chǎn)要素既定的前提下，梳理產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)要素與需求之間的供給側(cè)進(jìn)行改革，將資源分配到產(chǎn)生最大效用的地方，提升產(chǎn)品質(zhì)量和效率，是必然的選擇。

微觀的企業(yè)個(gè)體要在供給側(cè)產(chǎn)業(yè)鏈上找到自己的位置，安排各種業(yè)務(wù)流，形成價(jià)值鏈，生產(chǎn)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把控風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮和控制等管理活動(dòng)來(lái)讓業(yè)務(wù)流有序進(jìn)行。管理會(huì)計(jì)成了信息溝通的橋梁。它運(yùn)用一系列專門的方法，將企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行加工、整理和報(bào)告，為管理層提供各種決策輔助信息。

在供給側(cè)改革的背景下，管理會(huì)計(jì)作為一個(gè)信息系統(tǒng)，要適應(yīng)新形勢(shì)的需要，靈活綜合地運(yùn)用各種工具方法，做好預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)等工作。管理會(huì)計(jì)在運(yùn)營(yíng)層面為企業(yè)供給側(cè)改革提供了非常實(shí)用的工具。

在運(yùn)營(yíng)層面，企業(yè)首先要明白自己做什么（What），即進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié);然后要知道怎么做（How），如何安排好自身運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈;接著明確誰(shuí)負(fù)責(zé)（Who），用計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)，將責(zé)任落實(shí)到位;還要抓問(wèn)題（Why），用“三去一降一補(bǔ)”解決好供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的問(wèn)題。在所有這些環(huán)節(jié)，管理會(huì)計(jì)都可以用其特有的工具和方法，協(xié)助管理層做好決策。

一、產(chǎn)業(yè)鏈的選擇

產(chǎn)業(yè)鏈在供給側(cè)將生產(chǎn)要素和需求連接起來(lái)（圖1）。在選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)可以運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中SWOT分析法和波特五力模型等，分析內(nèi)外部環(huán)境，找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確劣勢(shì)所在，選擇具有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)之前，首先要從成本利潤(rùn)角度考慮進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)可行性。企業(yè)可以先預(yù)測(cè)目標(biāo)成本，運(yùn)用本量利模型設(shè)定企業(yè)規(guī)模。

圖1中，供給側(cè)產(chǎn)業(yè)鏈兩側(cè)的要素與需求既定，產(chǎn)業(yè)鏈提供產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間被限制在（要素成本，需求可接受價(jià)格]。在企業(yè)預(yù)定目標(biāo)利潤(rùn)率的前提下，可以通過(guò)需求價(jià)格-利潤(rùn)-稅金，測(cè)算出產(chǎn)品的目標(biāo)成本（圖2）。企業(yè)分析現(xiàn)有生產(chǎn)能力，根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)估算目前生產(chǎn)的實(shí)際成本水平，當(dāng)實(shí)際成本≤目標(biāo)成本時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)。

如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則與其它企業(yè)相比，獲利空間更大。企業(yè)可以通過(guò)增量收益的比較，作出原材料外購(gòu)還是自制，產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工等決策，從而在產(chǎn)業(yè)鏈上決定是否需要后向一體化或前向一體化。通過(guò)這些選擇，市場(chǎng)主導(dǎo)了企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的選擇，從而優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈。生產(chǎn)要素率先提供給具有比較優(yōu)勢(shì)，能高效高質(zhì)提供產(chǎn)品的企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)鏈不能生產(chǎn)出滿足需求的產(chǎn)品，或企業(yè)不存在競(jìng)爭(zhēng)性，就會(huì)自動(dòng)從供給側(cè)消亡。

二、價(jià)值鏈的優(yōu)化

選定了進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，企業(yè)的起點(diǎn)和終點(diǎn)就確定了。從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品銷售，企業(yè)的價(jià)值鏈由多道業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣而成。去除鏈條上的非增值環(huán)節(jié)，提高每個(gè)環(huán)節(jié)的增值功能，是優(yōu)化價(jià)值鏈的主要思路。

企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的價(jià)值鏈分析，繪出業(yè)務(wù)流程圖，輔以PERT計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，找到關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵控制點(diǎn)。如果某環(huán)節(jié)不能使產(chǎn)品增值，可以取消該環(huán)節(jié)作業(yè)，從而降低相應(yīng)成本。對(duì)于低增值環(huán)節(jié)，用價(jià)值工程等方法分析，采取其他工藝路線，使用其他原材料，或者采取外包等方式進(jìn)行替代。為支出找到成本動(dòng)因，分析成本變化的原因，迅速反饋和化解不利因素。在提升各環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，控制好相應(yīng)成本，從而提升價(jià)值，優(yōu)化價(jià)值鏈。

三、PDCA循環(huán)的實(shí)施

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)周而復(fù)始，引導(dǎo)企業(yè)沿著正確的軌道運(yùn)行。管理會(huì)計(jì)可以說(shuō)是這個(gè)循環(huán)的粘合劑，它用量化的方式，既考核過(guò)去，又面向未來(lái)，并與個(gè)人利益掛鉤，有效地提升了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率。

在計(jì)劃環(huán)節(jié)，企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)狀況調(diào)研的基礎(chǔ)上做好銷售、成本、利潤(rùn)預(yù)測(cè)，通過(guò)本量利分析來(lái)引領(lǐng)生產(chǎn)和銷售。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算，將量化的目標(biāo)下達(dá)到各責(zé)任中心，讓全員明確責(zé)任和方向。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)，將業(yè)務(wù)流程按作業(yè)進(jìn)行分類，對(duì)資源動(dòng)因和成本動(dòng)因進(jìn)行計(jì)量，運(yùn)用價(jià)值工程的理念，降低成本，提高效率。在面臨方案選擇時(shí)，區(qū)分沉沒(méi)成本和機(jī)會(huì)成本，考慮時(shí)間價(jià)值，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策方法，做好外購(gòu)還是自制零部件的決定、產(chǎn)品品種的抉擇、生產(chǎn)路線的選擇以及固定資產(chǎn)的更新決策等。在日常工作中，采用定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本等方法做好成本、利潤(rùn)的核算工作。在檢查環(huán)節(jié)，管理會(huì)計(jì)及時(shí)對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反饋，與預(yù)算進(jìn)度、歷史同期數(shù)據(jù)及同行業(yè)水平進(jìn)行比較，計(jì)算差異，查找差異形成原因，并計(jì)算各責(zé)任中心考核指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況。在處理環(huán)節(jié)，企業(yè)針對(duì)核算結(jié)果，肯定成績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并根據(jù)實(shí)際情況修改下期預(yù)算，修訂目標(biāo)成本或定額成本。PDCA循環(huán)一般按年度大循環(huán)，月度小循環(huán)的方式往復(fù)，有機(jī)地將管理會(huì)計(jì)的齒輪銜接，促進(jìn)企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、“三去一降一補(bǔ)”的落實(shí)

“三去一降一補(bǔ)”，即去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本和補(bǔ)短板，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重點(diǎn)任務(wù)。企業(yè)落實(shí)“三去一降一補(bǔ)”，離不開管理會(huì)計(jì)的理念。

（一）去產(chǎn)能

去產(chǎn)能，實(shí)質(zhì)就是去除投資過(guò)剩的固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)投資決定了企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展方向。由于它占用大量資金，資金投入后難以較快變現(xiàn)，形成沉沒(méi)成本。這種沉沒(méi)成本一方面會(huì)限制日后可以使用的資金數(shù)量，另一方面在日后短期經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，成為決策的無(wú)關(guān)成本，無(wú)論采納任何方案，相關(guān)折舊等固定成本都會(huì)成為利潤(rùn)減項(xiàng)。所以固定資產(chǎn)投資決策是管理會(huì)計(jì)上長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容。

固定成本的投入，將使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)杠桿提高[]，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，較難適應(yīng)外界環(huán)境的快速變化。企業(yè)應(yīng)審慎應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，分析競(jìng)爭(zhēng)力量，然后作出妥善的投資安排。如果這種投資投向低效率行業(yè)，則占用的固定資產(chǎn)投資無(wú)法有效利用資源，產(chǎn)量較低，在單位貢獻(xiàn)毛益既定的情況下，企業(yè)貢獻(xiàn)毛益總額減少。如果投向高污染行業(yè)，則生產(chǎn)會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生較大的負(fù)外部性，致使企業(yè)無(wú)法較好地履行社會(huì)責(zé)任。

固定資產(chǎn)投資決策時(shí)，要預(yù)測(cè)投資后各年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量并折現(xiàn)。這種長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)，不能單純地用時(shí)間序列進(jìn)行預(yù)測(cè)，更要考慮外部環(huán)境的變化。例如，相關(guān)產(chǎn)品如果已處于生命周期中成熟期的末尾，按歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流入，投資就容易被套住資金。國(guó)家政策層面的影響也至關(guān)重要。例如，如果企業(yè)對(duì)限制使用高污染高能耗設(shè)備的政策不了解，只考慮相關(guān)設(shè)備的購(gòu)入成本，則會(huì)導(dǎo)致投資失敗。

去產(chǎn)能，既要消除一批不能適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)環(huán)境有負(fù)面影響的固定資產(chǎn)投資，也要引導(dǎo)企業(yè)在現(xiàn)存資源狀況下，加大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低可能形成沉沒(méi)成本而對(duì)未來(lái)造成阻礙的不必要固定資產(chǎn)投資。針對(duì)“讓人民群眾過(guò)上幸福美好生活”的奮斗目標(biāo)，管理會(huì)計(jì)要了解國(guó)家政策，對(duì)產(chǎn)品所屬生命周期階段進(jìn)行分析，從理性人和經(jīng)濟(jì)人的角度分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，合理預(yù)測(cè)未來(lái)現(xiàn)金流量，為固定資產(chǎn)投資做好可行性分析，有效采取措施防范風(fēng)險(xiǎn)，在提升企業(yè)效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能的目標(biāo)。

（二）去庫(kù)存

庫(kù)存管理是管理會(huì)計(jì)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。庫(kù)存多，占用資金多，需要空間進(jìn)行存放，要派專人進(jìn)行管理，增加籌資費(fèi)用和貯存成本。而庫(kù)存過(guò)少，會(huì)造成缺貨成本。一些有保質(zhì)期的存貨，庫(kù)存積壓，很容易變質(zhì)損壞。為了獲取數(shù)量折扣而進(jìn)行的一次性大規(guī)模采購(gòu)，節(jié)約了采購(gòu)成本，但會(huì)造成庫(kù)存上升，增加貯存成本。所以，庫(kù)存管理可能涉及多項(xiàng)成本，包括采購(gòu)成本、訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本。管理會(huì)計(jì)要綜合考慮這些成本并加以估算計(jì)量，找出相關(guān)成本最低的方案，確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

第二次工業(yè)革命以來(lái)，大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品已經(jīng)不能完全滿足消費(fèi)者需求，企業(yè)開始著力于為客戶定制。產(chǎn)品更新?lián)Q代步伐加快，電子產(chǎn)品等因?yàn)楦簧峡萍嫉陌l(fā)展而迅速貶值淘汰。零庫(kù)存理念得到推廣。與降低庫(kù)存同步的生產(chǎn)模式，如彈性制造模式、JIT模式、全面質(zhì)量管理等在企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。管理會(huì)計(jì)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)更新這些知識(shí)和理念。

在現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算模式下，企業(yè)產(chǎn)品成本用制造成本法核算，固定制造費(fèi)用，如固定資產(chǎn)折舊等，全部由當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品分擔(dān)。如果產(chǎn)量大，分配到單位產(chǎn)品上的成本就低，單位營(yíng)業(yè)成本相應(yīng)降低，從而可以美觀利潤(rùn)表上的數(shù)字。而如果產(chǎn)品銷售不暢，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品造成庫(kù)存積壓，產(chǎn)量擴(kuò)大非但不能真正提升利潤(rùn)，還會(huì)增加管理成本和資金成本等，降低未來(lái)的利潤(rùn)。如果不能及時(shí)消化積壓庫(kù)存，在存貨先進(jìn)先出的實(shí)物流轉(zhuǎn)模式下，將形成錯(cuò)誤的生產(chǎn)指令，使得產(chǎn)品特性始終滯后于市場(chǎng)需求。去庫(kù)存，可以為新的產(chǎn)能提供空間，讓生產(chǎn)及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行定制和調(diào)整。管理會(huì)計(jì)在做測(cè)算時(shí)，要考慮到庫(kù)存變化的影響。

庫(kù)存是一個(gè)靜態(tài)的時(shí)點(diǎn)概念，它受入庫(kù)和出庫(kù)兩大流量的影響。降庫(kù)存，一要控制產(chǎn)量，以銷定產(chǎn)，控制入庫(kù)的數(shù)量;二要擴(kuò)大銷售渠道，加強(qiáng)信息流通，采取適當(dāng)促銷措施，增加出庫(kù)的數(shù)量。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，借助網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，廠商的貨物更有可能適銷對(duì)路。同時(shí)，由于信息透明度的加強(qiáng)，廠商競(jìng)爭(zhēng)加劇。這就更需要管理會(huì)計(jì)發(fā)揮作用，把握全局，搜集并充分地分析信息，為管理決策提供支持。

（三）去杠桿

財(cái)務(wù)杠桿的存在，使得企業(yè)股東在息稅前資產(chǎn)收益率大于負(fù)債利息率的前提下，可以通過(guò)負(fù)債來(lái)創(chuàng)造更高的價(jià)值。此時(shí)，財(cái)務(wù)杠桿為正杠桿，利用負(fù)債來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，可以增加股東權(quán)益。但是，負(fù)債率提高，公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。一種風(fēng)險(xiǎn)是償債風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)負(fù)債高，但沒(méi)有充足的現(xiàn)金來(lái)支付到期的利息和債務(wù)，將面臨資不抵債，很有可能因資金鏈斷裂而倒閉。另一種風(fēng)險(xiǎn)是如果經(jīng)營(yíng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，負(fù)債利息導(dǎo)致的資金流出量大于企業(yè)使用資金而產(chǎn)生的收益量，則財(cái)務(wù)杠桿成為負(fù)杠桿，不能增加股東權(quán)益。

目前，貸款市場(chǎng)報(bào)價(jià)利率為4.15%（1年以內(nèi)）。如果企業(yè)的息稅前資產(chǎn)收益率低于該利率，同等金額的資金籌資費(fèi)用高于資金使用的收益額，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)得不償失。此時(shí)，即使公司資本結(jié)構(gòu)比例中負(fù)債比例不高，去杠桿依然是合適的。根據(jù)最新滬深A(yù)股財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在3758家上市公司中，1748家的資產(chǎn)凈利率都低于稅后貸款利率4.15%×（1-25%） =3.11%，約占總體比例46.5%。可見(jiàn)，對(duì)于近半上市公司來(lái)說(shuō)，負(fù)債已經(jīng)不能再增加公司盈利了，借債產(chǎn)生的利息在抵消相應(yīng)資金帶來(lái)的利潤(rùn)后，還需要消耗企業(yè)的其它資源。

管理會(huì)計(jì)進(jìn)行投資決策時(shí)，除了要考慮投資收益率，還要考慮資金的籌措方式。對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，投資收益率大于借款利息率時(shí)方案可行，可以給整個(gè)公司帶來(lái)增量收益。但是，單個(gè)項(xiàng)目的負(fù)債依然會(huì)增加公司的負(fù)債總額，如果公司整體的息稅前資產(chǎn)收益率低于負(fù)債利息率，則降杠桿還是對(duì)公司有利。而且一旦投資項(xiàng)目出現(xiàn)狀況，沒(méi)有完成預(yù)期收益率，對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)就是雪上加霜。所以，管理會(huì)計(jì)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，妥善安排資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，提升股東收益。

（四）降成本

如圖2所示，企業(yè)成本控制得越好，利潤(rùn)空間越大，越有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理會(huì)計(jì)上，成本降低的常用方法有：開展價(jià)值分析，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì);改善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理;嚴(yán)格控制料工費(fèi)的開支等。

改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以運(yùn)用價(jià)值工程，對(duì)產(chǎn)品的功能進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，去除不必要的功能，以最小成本實(shí)現(xiàn)必要功能，從而節(jié)約資源，有效地降低產(chǎn)品成本，提升價(jià)值。采用全面質(zhì)量管理，做好源頭產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，將質(zhì)量控制置于生產(chǎn)流程之中，全員參與，持續(xù)改進(jìn)，讓顧客滿意。

改善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理可以運(yùn)用作業(yè)成本理念，分析業(yè)務(wù)流程，去除非增值作業(yè)，將企業(yè)的作業(yè)與可計(jì)量的動(dòng)因結(jié)合起來(lái)，找到導(dǎo)致作業(yè)成本增加的源頭，進(jìn)而加以改善。也可以運(yùn)用泰羅的科學(xué)管理思想，將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，給每個(gè)崗位分派合適的員工，注重培訓(xùn)和激勵(lì)，輔以差別工資制，從而充分發(fā)揮員工的積極性和能動(dòng)性。

控制料工費(fèi)等的開支，是管理會(huì)計(jì)常規(guī)職能之一。大批量大規(guī)模生產(chǎn)模式下，用標(biāo)準(zhǔn)成本法或定額成本法核算成本，發(fā)現(xiàn)和分析成本差異并及時(shí)分析改進(jìn)，可以有效控制生產(chǎn)成本，保證生產(chǎn)效率。管理會(huì)計(jì)要靈活區(qū)分各種成本，在對(duì)成本進(jìn)行習(xí)性分析的基礎(chǔ)上分別加以控制。企業(yè)在對(duì)自身已有資源分析和對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略目標(biāo)并量化，用預(yù)算分解至各部門。現(xiàn)有資源先滿足約束性固定成本的需求，酌量性固定成本由管理層根據(jù)具體情況，量入為出而確定。同時(shí)，為各責(zé)任中心建立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，定期進(jìn)行考核和反饋，與責(zé)任人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，將成本控制在預(yù)算之內(nèi)。

（五）補(bǔ)短板

短板，是一種資源或能力的限制。木桶能夠容納的水由最短的一塊木板決定。找到短板，將資源首先用于彌補(bǔ)最短的那塊板，可以大幅提高企業(yè)的能力。

短板理論，實(shí)際上就是建立在帕累托法則上的ABC管理方法。資源首先支持重要的A類關(guān)鍵因素，即使投入較少的資源，也可以取得較大的效果。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要在考慮外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，分析自身的價(jià)值鏈，輔以PERT計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等，找到關(guān)鍵路徑與短板所在區(qū)域，用魚骨圖等管理方法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題形成的原因。然后對(duì)癥下藥，在短板領(lǐng)域加大資源投入，找到替代路徑緩解擁堵，從而達(dá)到事半功倍的效果，提高資源配置效率，有效提升企業(yè)整體產(chǎn)出與效率。

補(bǔ)短板，要以需求為導(dǎo)向。如果有需求而沒(méi)有相應(yīng)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，自然無(wú)法滿足人民美好生活的需要。管理會(huì)計(jì)在提供信息，分析問(wèn)題時(shí)，要從實(shí)際出發(fā)，增強(qiáng)憂患意識(shí)，找出短板所在的突出矛盾和問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)通過(guò)研發(fā)投入，科技創(chuàng)新等手段，加大培訓(xùn)力度，積極探索新途徑、新方法，擴(kuò)大瓶頸，提升企業(yè)發(fā)展能力。

供給側(cè)改革大方向很清晰，真正落到實(shí)處，可以創(chuàng)新和發(fā)展地利用管理會(huì)計(jì)的工具和方法。管理會(huì)計(jì)可以從運(yùn)營(yíng)層面多方位地幫助企業(yè)進(jìn)行管理，做出決策。供給側(cè)的改革使得管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新和發(fā)展成為必要和必然。用好管理會(huì)計(jì)的工具和理念，可以幫助企業(yè)積極應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取主動(dòng)，適時(shí)地根據(jù)外界環(huán)境的變化做出調(diào)整，更好地為企業(yè)創(chuàng)效益，為需求創(chuàng)價(jià)值，為人民謀福利。