民營公司并購重組存在問題及對策分析

于衛

摘要：民營企業重組活動其主要目的是獲得核心能力，實現對市場資源占有。但在合并過程中會因為企業之間文化不相同影響合并，或者是政府干預影響民營企業重組，為保證民營企業能有效開展重組，實現核心能力獲得。基于此，本文對民營公司并購重組存在問題及成因分析，并提出民營公司并購重組對策，希望以此能幫助民營企業完成重組。

關鍵詞：民營公司;并購重組;問題;對策

我國是社會主義市場經濟，在市場中開展并購活動會受政策影響，特別是政府干預對并購影響深遠。民營企業開展并購活動，可采用并購方法獲得更多市場資源，以此促進公司發展，特別是民營企業對國有企業并購，兩種企業有著不同性質和價值觀。企業合并后需對企業內部開展整合工作，促使兩者有機融合。

一、民營公司并購重組存在問題及成因分析

（一）民營公司并購重組存在問題

1.認知方面存在問題

民營企業在認知方面存在的問題主要包括兩個方面：

（1）創業容易守業難：民營企業發展到一定程度以后，會在創業精神方面遇見瓶頸，這種精神瓶頸會制約民營企業的發展。造成該因素有兩個方面，一個是民企發展到一定階段后需正規化管理，但許多民營企業在該方面缺乏，限制企業管理者有繼續發展精神;另一個是民營企業創業后由于獲得公司管理權力造成思想固化，該方面也會影響企業未來發展。

（2）管理模式為中央集權：民營企業采用的管理模式大多數采用經營權和所有權集中管理模式，該管理方法在中小企業模式管理有一定優勢，可使用集中管理模式對資源有效利用，實現成本降低。但是企業發展到一定規模后，采用權利集中管理模式明顯有相應缺陷，造成企業發展停滯不前;而且在企業發展到一定規模后，企業原有領導人沒有以前的威信，在使用戰略管理方面已經不適合企業發展。從以上兩個方面的內容分析，采用中央集權管理只適合中小企業管理，在大型企業管理采用該管理已不適宜[1]。

2.用人方面存在問題

（1）家族式管理：民營企業發展到一定規模后，但是他們的管理模式沒有改變，公司中家族成員是股東同時參與企業的管理。采用家族管理首先考慮的不是企業發展的實際利益，而考慮的是家族利益。因此企業管理人員容易出現復雜人際關系，企業內部不團結，影響企業的凝聚力[2]。

（2）用人急功近利：民營企業管理中許多企業家都有著急功近利的思想，他們會把這種思想運用在人才管理上，造成只是注重對人才的使用，沒有注重對人才培養。許多民營企業非常缺管理人才，其造成主要因素是沒有對人才培養，沒有完善的培養人才制度，出現后果是人才流動性大，不利于企業未來發展[3]。

（3）狹隘的思想：民營企業有小商販思想，他們只是注重自身利益，是一種唯利是圖思想。對企業發展過程中他們渴望利用人才為其創造價值，但是有容易對人才實行過河拆橋策略。這些方面的思想，造成民營企業很難有可用人才[4]。

3.戰略管理存在問題

民營企業管理者注重的是戰略設計，沒有注重戰略策劃。這兩者之間有著本質區別。民營企業采用的戰略設計，其實是一種什么項目掙錢就投資那種項目。這種投資策略沒有專注產品的精，導致企業在市場競爭中沒有競爭能力。而且市場發展瞬息萬變，投入項目沒有策略規劃，任何一個投資項目失敗都有可能造成企業的倒閉。

（二）民營企業并購重組問題成因分析

1.管理理念落后導致民營企業缺乏先進思想指導

隨著我國深化改革，市場有著許多民營企業，這些企業有的規模大，有的還在起步發展階段，但是總體分析，民營企業在不斷增長，同時也為市場帶來更大的競爭力。隨著競爭不斷加劇，民營企業認為企業發展核心是銷售，因此民營企業管理過程中重視對自身產品銷售。民營企業為擴大銷售，增加市場占有率，大量使用營銷人員和投放大量產品廣告，或者是采用價格競爭方法來占領市場，實現企業快速發展。但是民營企業在不斷壯大過程中，在管理思想上不斷落后。許多民營企業管理者認為，企業發展關鍵是領導層的膽識，只有不斷地擴大經營才能促使企業壯大，然后才是企業的技術發展，最后才是企業營銷的重要性。民營企業自始至終沒有重視企業管理，他們認為企業管理是可有可無，造成企業管理落后，嚴重影響企業發展。

2.戰略管理落后導致民營企業缺乏或難以實現企業發展戰略目標

企業為保證能長遠發展必須制定發展戰略，發展戰略制定有效性，才能指引企業不斷發展壯大。但是在民營企業的戰略管理上，戰略管理滯后普遍存在，出現上述問題的主要原因有兩個方面：（1）民營企業缺乏對戰略的認識，因此領導層沒有考慮制定戰略。（2）民營企業有的領導層也認識到戰略的重要性，但是在實際制定過程中，缺少制定經驗，因此制定戰略時無從下手。

3.管理制度殘缺導致民營企業發展規范性差

我國民營企業管理制度殘缺問題嚴重，明顯滯后于企業的業務擴張，主要表現為：企業生產經營缺乏明確管理標準;企業計量管理、信息檔案管理薄弱;財務管理不正規，缺乏透明度;對企業品牌、商譽的管理欠缺;企業缺乏正規、系統、成文的管理規章制度，包括采購、生產、質量、營銷、財務、人事等規章制度，或者使制度流于形式，成為擺設。管理制度的殘缺使得企業內部各部門之間的權、責、利不清，先進的管理方式、方法無法充分利用，員工缺乏明確的工作目標，不利于企業的規范發展。

4.管理人才匱乏導致民營企業資源整合效率低下

我國民營企業發展過程中出現人才匱乏主要因素有三個方面：（1）管理者來源渠道狹窄：民營企業采用的管理模式是家族式管理，隨著企業規模不斷發展壯大，民營企業管理者出現管理水平低下，已經不能滿足管理需要。而且在對管理人才培養中，主要是采用家族管理模式，沒有有效的培訓方法，導致管理人才素質無法提高。同時管理采用家族管理，管理位置被占用，導致人才無法進入管理層，提高其管理質量。（2）民營企業在不斷壯大過程中主要依靠領導層的經營能力，因此領導注重對企業的營銷，沒有注重對企業管理，更不會對管理人才培養，造成企業管理人才缺失，影響企業發展。（3）民營企業管理缺少職業經紀人才，現代企業的一個標準指標是有著大量的職業經紀人對企業開展管理，但是我國的民營企業管理層，能成功引入職業經理人案例還為數不多，也沒有相應的引入職業經理人的相關制度，因此職業經理人在民營企業非常匱乏。民營企業沒有注重對人才有效利用，導致企業管理效率低下，管理人才對企業未來發展非常重要，民營企業需高度重視。

二、民營公司并購重組對策分析

（一）減少及改善政府對企業重組與并購的行政干預

民營企業在重組和合并中采用政府干預有著必要性，特別是在國有企業的合并使用政府干預能有效防止國有資產流失，而且采用政府干預民營企業重組，還可制止重組中的產權交易尋租行為。但是完全依靠政府干預，比如采用行政審批，或者是采用政府指導場所開展交易，這些政府管理手段不一定能有效解決重組中存在的問題，反而采用政府干預手段還會出現一些負面影響。為解決在產權交易中存在的問題，必須在產權交易時對企業產權交易機制完善，對利益激勵機制完善和對內在約束機制完善，使用機制來完成產權交易，才能從根本上解決產權交易問題。民營企業開展產權交易不規范問題，其形成主要原因是政府對該方面干預過多;實際上民營企業開展產權交易是一種市場行為，政府在管理市場時應該盡量減少使用行政干預手段。民營企業進行產權交易時，不管該種行為發生在場內，還是在場外進行，開展產權交易必須經過有資格的評估機構對企業出讓產權開展評估。對企業產權價值有效評估方法只有企業正常經營下才能準確評估，而使用的評估機構在評估企業價值時需評估企業未來的潛在價值和基礎設施已經形成的價值。特別是國有企業和民營企業并購中政府不能使用防止國有資產流失為由，造成對企業的資產評估低于實際評估價值情況出現[5]。

民營企業開展企業之間并購實際是一種市場行為，并購的開展企業是希望通過并購形式實現資產的整合和壯大，以此來有效占領市場。然而在許多地方政府，對民營企業并購實行政府指派行為，企業之間的并購完全由政府包辦，這種包辦行為，政府要求效益較好企業要負債兼并效益差企業，并且承擔效益差企業的債務。采用政府這種拉郎配行為，企業重組不但沒有這實現資產增長，反而重組增加優質企業負擔，導致優質企業最終一蹶不振。使用政府指導企業重組，嚴重違背市場發展規律，因此在企業之間的并購，該并購是市場行為，應該由市場規律決定。

（二）專注核心能力的培育，協調企業經營戰略

在激烈的市場競爭中，民營企業想要發展必須要有著核心能力。對于企業的核心能力獲得，民營企業可以從兩個方面進行：一是民營企業實行自主資本積累的同時，采用研發方法對自主知識產業積累，對該方面的不斷積累形成核心市場競爭力;二是企民營企業可以使用合并方法來實現自身資源和知識的壯大，以此形成核心競爭力。一般情況中，企業要想使用第一種方法來獲得競爭力，對資源的投入較大，產生核心競爭力的時間較長。因此在資本市場普遍認為，獲得核心競爭力主要方法是使用企業之間的重組來完成。民營企業開展合并策略制定過程中，需根據核心能力的獲得來制定合并戰略，使核心能力構建和培養成為未來企業的并購動因。對于民營企業有核心能力，但是企業未來發展有優勢，對于該種民營企業可采用合并手段來獲得核心能力。如果民營企業正在構建自己核心能力，但是在構建過程中需要漫長時間等待，對該種情況下的企業，可采用并購方法來獲得互補資源，并且對外部資源的獨有占有，以此來加快自身獲得核心能力。如果民營企業在市場發展過程中已經獲得核心能力，對該種企業可以采用并購方法，使沒有獲得核心能力企業獲得核心能力，轉嫁自身核心能力，實現核心能力的市場價值最大化[6]。

（三）發展與完善我國資本市場

為促使我國民營企業并購快速發展，政府需對我國市場制度不斷完善。完善我國資本市場可從兩個方面開展工作：一個是發展我國的資本市場，其主要發展方面有股票市場和債券市場，這兩個資本市場不斷完善，有利于民營企業并購開展;另一個方面是完善我國資本市場，完善資本市場可從三個方面進行：對市場組織完善，市場機制完善和市場體系完善。

（四）重視重組過程，實現有效整合

民營企業重組過程中，需注重對以下方面內容整合：

1.企業文化整合：特別是民營企業和國有企業的合并，民營企業和國有企業有著兩種完全不相同文化，企業合并整合中需注重兩種文化有機融合在一起。對于文化整合，主要核心內容是對不同價值觀的整合，民營企業的主要價值觀是差別理念，而國有企業的價值觀主要是平均主義，這兩種觀念是有差異并且相互排斥。民營企業采用并購方法獲得國有企業后，不對國有企業中的平均主義進行調整，這種吃大鍋飯思想會嚴重影響企業發展。因此在對國有企業合并首先需整合兩種不同的文化，要改變國有企業的平均主義價值觀。

2.動機和戰略目標的整合：戰略目標整合主要是對優勢競爭力的整合，合并的兩個企業之間各有其優勢競爭力，需制定未來發展戰略目標時，有效利用兩個企業核心競爭力，在優勢領域制定企業發展戰略目標，促進企業的發展。

3.人力資源整合：民營企業開展并購，不管是并購國有企業還是對民營企業合并，合并以后被合并企業員工和本企業員工有差異。因此企業合并需要整合企業內員工，首先是對被合并員工情況了解，比如了解他們知識文化，學習能力等，綜合分析后對被并購員工開展培訓工作，使其盡快轉變觀念，和本企業員工融為一體。

4.財務整合：財務整合可以根據不同的企業并購來開展。在國有企業和民營企業的財務核算制度完全不相同，對兩種財務的整合過程中，要本著企業價值最大化進行，采用價值最大化開展財務整合，實現兩個公司財務的最大化利用。

5.管理制度整合：每一個企業之間有著不同的管理制度，開展并購工作，需對兩個企業的管理制度整合，管理制度整合后有利于企業的統一管理。同時在整合管理方法時，要本著科學化管理為要求，開展管理整合，使整合以后的管理方法更適合重組后企業的發展。

（五）促進企業文化的有機融合

企業完成重組后需形成新的企業文化，新企業文化構建可以從以下方面開展：1.注重吸收和學習：對新企業文化構建過程中，可以參考企業文化塑造成功企業，這些企業不能只是局限于國內，可對國際大公司企業文化塑造成功企業學習。2.企業文化構建需尊重員工對原有企業的感情，企業文化構建時，可融合兩個公司先進的企業文化，這樣既有融合，又有創新。3.企業文化塑造需注重對員工的尊重，要求兩個合并企業員工要平等相處，相互尊重，只有這樣才能夠構建和諧的企業文化。4.企業文化構建過程中需加強員工和員工之間的溝通，員工和領導層之間的溝通，只有有效溝通，建立的企業文化才會有感情，才會促進合并的兩個企業有凝聚力。

企業文化的形成不是一朝一夕能夠完成，是一個漫長的過程，而且這過程是一個動態過程。兩個企業合并以后，企業管理層需注重兩個不同企業文化融合，并且在不斷的融合中吸取失敗教訓，不斷總結經驗，促使企業文化不斷融合和發展，以此來形成新的企業文化。

（六）做好風險評估工作，規避財務風險

兩個企業合并以后，財務管理非常重要。合并企業之間在沒有合并以前各自有發展戰略，因此在財務上也有著各自的目標。兩個公司重組后不對財務開展綜合管理，可能會出現財務風險，特別是在財務現金流的管理中，如果出現現金斷流情況，會威脅企業發展。因此在兩個企業合并后，需開展財務風險管理，對存在的財務風險開展評估工作，尋找其中存在的財務風險，并且采用有效措施防止，以此來保證重組企業的財務安全。

三、結束語

對民營企業開重組工作中，首先需對影響因素分析，影響因素主要包括三個方面，一個是企業自身的管理問題，一個是企業的認識問題;最后一個是企業的人才使用問題，以上問題嚴重影響民營企業并購開展。為保證并購的順利完成，采用的措施包括六個方面，分別是減少及改善政府對企業重組與并購的行政干預、專注核心能力的培育、發展與完善我國資本市場、重視重組過程實現有效整合、促進企業文化的有機融合、做好風險評估工作規避財務風險。做好以上六個有效措施，保證民營企業并購順利開展。

參考文獻：

[1]王曉靜，李倩.我國民營企業財務管理中存在的問題及對策分析[J].商場現代化，2018 （04）：142-143.

[2]宋亮.我國民營企業人力資源管理面臨的問題和對策分析[J].人才資源開發，2016 （04）：112.

[3]謝文龍.我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策分析[J].中國商貿，2015 （08）：38-40.

[4]劉暢宇.我國中小民營企業人力資源管理存在的問題及對策分析[J].商場現代化，2013 （13）：122-123.

[5]張春英.我國企業資產并購存在的問題及解決對策[J].東北大學學報（社會科學版），2009，11 （02）：135-138.

[6]王升，于國恩，尹玉濤.我國企業并購中存在的問題及解決對策[J].財會通訊（理財版），2007 （06）：16-17.