淺談上市公司成本管理及控制

梁波

摘要：上市公司要想在如今激烈的市場競爭中獲得成功的前提即是科學(xué)、有效的成本管理及控制。但單純對生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行壓縮并不是成本控制的全部所在，而應(yīng)通過建立有效的成本管理、控制及分析體系，使公司能夠?qū)ψ陨砩a(chǎn)經(jīng)營成本有清晰的了解和把握，進(jìn)而確立正確的決策方向。因此，有效的成本管理及控制是上市公司內(nèi)部決策的關(guān)鍵，并能促進(jìn)上市公司更為長遠(yuǎn)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：上市公司;成本管理;成本控制

科學(xué)的成本管理及控制能夠體現(xiàn)企業(yè)在資金運(yùn)轉(zhuǎn)上的藝術(shù)，恰當(dāng)好處的成本管理能夠確保公司的資源落到實處。上市公司應(yīng)當(dāng)以成本控制為切入點(diǎn)，從公司的整體性著手進(jìn)行分析，強(qiáng)化公司成本管理，加大成本控制力度，為上市公司的后續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

一、上市公司成本管理及控制中存在的問題

成本管理理論過于滯后。我國當(dāng)前成本管理理論與改革前有了較大的進(jìn)步，但缺點(diǎn)也較為明顯，即缺乏系統(tǒng)全面的成本理論研究。就傳統(tǒng)成本管理方法而言，其主要采用單個成本管理方式，缺乏方法與方法之間的有效聯(lián)系，導(dǎo)致其無法形成較為系統(tǒng)的方法體系。成本管理方法在實踐應(yīng)用中缺乏聯(lián)系性，同時新進(jìn)成本管理方法的應(yīng)用往往也受原有方法的干擾，進(jìn)而使上市公司在成本管理及控制中缺乏一定的連貫性，使其管理成本逐年遞增。

缺乏成本管理及控制意識，觀念過于落后。上市公司成本管理意識缺乏、觀念落后的現(xiàn)象較為普遍，成本管理的有效范圍、目的及手段等認(rèn)知方面的偏差是其主要表現(xiàn)。多數(shù)上市公司仍將生產(chǎn)過程作為成本管理的主要內(nèi)容，容易忽略其它相關(guān)領(lǐng)域的成本管理及控制。當(dāng)前成本管理僅局限于降低成本，極少有公司能從經(jīng)濟(jì)效益角度對成本效益進(jìn)行分析，使成本效益原則無法確切落實在公司日常管理中，使得更大的收益成為奢望。落后的成本管理觀念已經(jīng)無法適用于市場競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境，傳統(tǒng)公司管理中主要以規(guī)模效益及加大與供貨商之間的談判能力來降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而實現(xiàn)成本轉(zhuǎn)移的目的，但需求大小制約了規(guī)模大小，并且，當(dāng)前消費(fèi)者消費(fèi)需求的差異不斷加大，也對產(chǎn)品的生產(chǎn)提出了更高的要求，需要生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品才能滿足消費(fèi)者的需求，這也增加產(chǎn)品的成本。

成本管理及控制方法過于傳統(tǒng)。我國雖然引進(jìn)了先進(jìn)的成本管理方法并取得了較好成績，但就整體而言，其成本管理及控制方法仍比較傳統(tǒng)，已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境[1]。就全球生產(chǎn)經(jīng)營趨勢而言，多種類小批量已成為當(dāng)前最為普遍的生產(chǎn)方式，究其原因在于消費(fèi)者的喜好并不相同。社會生產(chǎn)力的不斷變化，消費(fèi)者能夠根據(jù)自身的要求向廠家索取設(shè)計生產(chǎn)方案，進(jìn)而獲得自己滿意的產(chǎn)品，而廠家也能夠在保證自身經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上使消費(fèi)者在較短時間內(nèi)獲得自己喜歡的商品。當(dāng)前成本管理及控制中較為普遍的方式是現(xiàn)代成本管理方式，即通過標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本及目標(biāo)成本的有效管理降低生產(chǎn)成本，但現(xiàn)今的成本管理及控制方法還不能滿足上市公司的可持續(xù)發(fā)展需要。

二、上市公司成本管理及控制的有效措施

（一）提高財務(wù)管理水平，強(qiáng)化成本管理及控制

隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步與發(fā)展，市場競爭愈發(fā)激烈，上市公司提高自身財務(wù)管理水平是保障生產(chǎn)經(jīng)營效益的必然途徑，其能夠幫助上市公司擺脫當(dāng)前困境，為其后續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司產(chǎn)品在市場中的競爭能力與盈利能力的高低受公司成本水平強(qiáng)弱的直接控制。對成本進(jìn)行控制，減少不必要的資源浪費(fèi)及損耗，對公司而言有著極為重要的現(xiàn)實性意義。上市公司財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，對具有價值的信息資源進(jìn)行分析，通過合理、合法的方式對成本進(jìn)行控制，保證利潤最大化;對現(xiàn)行產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，避免出現(xiàn)浪費(fèi)情況后再對其進(jìn)行控制;緊抓產(chǎn)品的每一環(huán)節(jié)，改變只控制生產(chǎn)過程成本的行為，將生產(chǎn)經(jīng)營成本、公司經(jīng)濟(jì)效益及先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，將浪費(fèi)的“源頭”消滅在產(chǎn)品設(shè)計之前，使得成本管理及控制工作在事前得以落實，實現(xiàn)超前控制。上市公司成本管理及控制的首要任務(wù)是對產(chǎn)品采購成本、銷售成本及后續(xù)管理費(fèi)用的支出進(jìn)行把控。其中，降低采購成本即是對原材料價格、渠道、質(zhì)量及庫存進(jìn)行了解與分析，通過對市場中原材料及采購方式的深入對比分析，擇優(yōu)采購;降低銷售成本即是對庫存進(jìn)行盤點(diǎn)與庫存結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而銷售費(fèi)用是其重點(diǎn)，對公司不同賬齡的應(yīng)收賬款進(jìn)行清理，降低流轉(zhuǎn)資金的占用，減少利息支出;而管理費(fèi)用的控制核心即是差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，需要明確費(fèi)用預(yù)算，提高審批要求，落實管理費(fèi)用的去向。

（二）加強(qiáng)財會工作建設(shè)，促進(jìn)公司發(fā)展

會計基礎(chǔ)作為財務(wù)管理的核心，也是成本管理及控制的前提，只有提高上市公司財會質(zhì)量，才能促進(jìn)公司的健康發(fā)展[2]。充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，以會計基礎(chǔ)為基本要求，通過對公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的問題進(jìn)行探索與分析，通過找問題、找差別、重考核、嚴(yán)紀(jì)律的方式優(yōu)化公司財會工作。健全財務(wù)制度，將公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)與管理要求相結(jié)合，制定出符合公司內(nèi)部成本管理及控制的辦法，使公司成本管理水平得以提升，進(jìn)而實現(xiàn)高質(zhì)量的成本管理及控制。同時上市公司在內(nèi)部管理中應(yīng)當(dāng)積極更新觀念，通過成本管理核心觀念的樹立，增強(qiáng)內(nèi)部員工的財務(wù)成本管理及控制意識，為公司后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)上市公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化，推動上市公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）重視財務(wù)預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行效率

財務(wù)管理有效性的基礎(chǔ)是能夠適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的要求。因此上市公司在成本管理及控制的過程中，應(yīng)重視財務(wù)預(yù)算，通過單項預(yù)算指標(biāo)構(gòu)建財務(wù)全面預(yù)算體系，以預(yù)期利潤作為目標(biāo)，做好預(yù)算編制工作，為財務(wù)預(yù)算工作的順利實施奠定基礎(chǔ)。對市場及公司生產(chǎn)經(jīng)營等諸多因素進(jìn)行綜合性考慮，全面概括上市公司的重要發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)預(yù)測及決策的具體化即是財務(wù)預(yù)算管理，其能夠直接反映公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，是實現(xiàn)財務(wù)控制的重要依據(jù)[3]。財務(wù)預(yù)算目標(biāo)一旦確定，上市公司各個部門在經(jīng)營活動的開展中，就要按照財務(wù)預(yù)算的具體要求來確保各項財務(wù)政策的嚴(yán)格執(zhí)行，并使其能夠?qū)嶋H情況做出及時反應(yīng)，從而在必要時采取有效的管理手段。在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)貫徹財務(wù)管理體制，保證財務(wù)預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性、有效性、全面性、真實性，促使上市公司以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高自身財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的效率。

（四）突出資金管理，構(gòu)建完善的資金管理體制

上市公司必須在內(nèi)部建立科學(xué)且有序的資金流轉(zhuǎn)體制，并通過對資金統(tǒng)一管理的強(qiáng)化，對資金進(jìn)行集中調(diào)度，模擬銀行結(jié)算的方式使用內(nèi)部資金，使籌資結(jié)構(gòu)一直保持在合理穩(wěn)定的狀態(tài)。公司財務(wù)部門應(yīng)改善“重信用，輕資金”的現(xiàn)象，使公司融資信譽(yù)得到保證，形成較為良性的態(tài)勢。只有資金管理的強(qiáng)化，才能保證資金構(gòu)成的合理化。資金的合理使用作為資金發(fā)揮最大效能的重要前提，只有通過科學(xué)的測算方法才能確定現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)，促使公司扭轉(zhuǎn)自身在資金分配中的畸形現(xiàn)狀。上市公司突出資金管理，改變盲目投資導(dǎo)致的資源、資金浪費(fèi)，通過對有效信息的搜集與市場調(diào)研，對長期投資可行性進(jìn)行深度研究，建立“投資必匯報”的觀念。通過對貨幣風(fēng)險及時間價值的考慮，對其成本回報率進(jìn)行準(zhǔn)確定位，實現(xiàn)上市公司投資回報效益最大化。同時上市公司要加大資金補(bǔ)償積累的力度，通過對公司資金的分流控制，防止非生產(chǎn)性投資的流出，通過管理體制的完善，合理分配稅后利潤，推動公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，為上市公司自我發(fā)展打好基礎(chǔ)。

三、總結(jié)

國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟與完善，上市公司以此為背景想要實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本管理及控制意識，根據(jù)自身實際的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，加大成本管理力度，顯現(xiàn)公司在生產(chǎn)成本中存在的優(yōu)勢，并通過分析成本管理及控制中存在的問題，提出具體而有針對性的整改措施，推動上市公司健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉成玉.上市公司成本管理存在的問題及其優(yōu)化策略[J].企業(yè)改革與管理，2018 （22）：154+158.

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