集團公司全面預算管理優化分析

黃俊

摘要：全面預算管理作為一項新型的管理手段，它通過對內部財務資源與非財務資源使用過程的計劃、分配、執行和控制等，提升企業的成本效益，實現既定的經營目標;同時，全面預算管理也不僅僅局限于財務管理，它將企業戰略、資金、業務以及人力等內容有機結合，組織和協調企業內部的各項經營活動，是綜合型的管理系統。目前，隨著市場經濟國際化趨勢越來越明顯，我國很多大中型企業在推進現代化管理制度轉型的過程中，逐漸認可和推行全面預算管理的應用和實施。對于規模較大的集團化企業來說，在業務涉獵領域不斷擴張、下屬機構不斷增加的情況下，全面預算管理能夠加強企業集權管理，有效控制各個子公司的經營活動，在全員參與、全過程控制和全方位實施的基本原則下，企業通過優化財力、人力和物力資源的調配活動，提升企業的資產運營效率，以達到挖潛增效的目的。但現階段，集團公司在全面預算管理應用過程中還存在著一些缺陷和不足，本文以集團公司實施全面預算管理的意義為理論基礎，立足于企業預算管理實踐中存在的問題，探究企業改進全面預算管理的有效策略。

關鍵詞：集團公司;全面預算管理;優化對策

一、集團企業實施全面預算管理的意義分析

全面預算管理能夠實現對現代化企業內部控制的目的，通過對企業內部資源的整合與集中控制，把握企業整體的運營方向，這對于集團企業來說是一種十分有效的管理方式。具體來說，集團公司推進全面預算管理落地的意義主要體現在以下幾個方面：

（一）有利于落實企業戰略規劃

集團企業的戰略規劃需要以內外部環境為基礎，充分整合各項資源，實現企業既定的經營目標，而全面預算管理與戰略規劃的結合能夠為其經營決策、業務計劃等行動指導方向。在這一過程中，企業可以充分利用預算績效考核，以對比報表數據的方式分析預算目標與實際經營成果之間產生差異的原因，及時糾正預算執行過程中存在著的偏差，并基于不同維度對戰略目標的實現提出整改意見，提升企業各項戰略決策的科學性[1]。

（二）有利于改善企業經營管理

通常情況下，企業在預算編制環節需要以預算機構作為牽頭部門，將其他業務部門或基層人員緊密聯系，通過信息溝通以后了解各部門對資源的實際需求，以確保預算計劃的可操作性，也避免了不必要的浪費現象。在全面預算管理的作用下能夠更好的發揮部門或下屬機構的聯動作用，打破業務領域之間的知識壁壘，同時也加強了對下屬機構的監管，從整體上改善了企業的經營狀況。

（三）有利于加強企業財務監控

全面預算管理能夠協助企業實現內部財務監督，經過“二上二下”的預算審批流程以及自企業管理層下達預算目標后，相關部門就可以以預算目標作為約束預算對象的工具。通過對預算執行情況的實時監督，能夠及時了解企業經營管理過程中存在的風險問題，以此不斷調整企業的運營方向，實現經營戰略與預算目標的一致性;同時，全面預算管理能夠統籌規劃企業的各項經營內容，以提升資金使用效益作為目標，對企業資金流進行集中調配，盡量縮減不必要的用度和開支，也減少了內部徇私舞弊現象[2]。

（四）有利于推進企業績效評估

預算績效考核過程能夠以預算執行成效作為評估對象，分析實際工作結果與預算目標之間的差異，從而客觀評價企業各職能部門的業績。在預算績效評價結果與績效激勵制度的聯動作用下，預算考評最終反映在了各崗位的薪資績效方面，既能夠調動各職能部門的工作效率，也降低了管理成本，實現對企業資金和人力資源的有效控制。

二、集團企業全面預算管理應用過程中存在的問題分析

（一）預算編制與下達環節缺乏合理性

基于地方政策法規以及集團公司的相關規定，集團企業的年度預算編制工作通常以“二上二下”的方式為基本流程，在每一年10月份，由企業預算管理委員會按照集團公司的戰略部署，確定預算編制的要求和原則，組織各業務部門依據職能分工編制業務預算草案，各職能部門的預算初稿經過10月底的審核以后上報至預算辦公室;在11月初，經過預算管理辦公室對初稿的審核和平衡以后編織成初步預算草案，上報至集團公司;在11月中旬，預算管理辦公室依據集團企業對預算草案的審批意見進行修改，各下屬機構依據預算修改意見修改本公司年度預算方案，并集中匯總進行審核，自12月上旬上報至集團公司;次年初由集團公司下達各下屬機構公司的年度預算方案，并以指標細化的方式傳達到各基層公司、分配到各責任主體執行落實。從整個預算編制流程來看，集團企業由于下屬機構較多、管理層級比較復雜，預算編制時間經過上下反復大概需要耗時3個多月[3]。預算編制耗時過長，一方面會影響預算管理的實際操作性，無法兼顧到外部市場環境及企業內部變化;另一方面，預算編制過程會影響正常的支付環節、預算投入以及會計入賬等工作。此外，在集團企業集權管理模式下，各子公司缺乏預算獨立自主權，子公司為了滿足更高層次預算的要求，往往會脫離企業的實際現狀，對下級單位施壓，通過提升利潤指標、壓降費用指標等方式，造成基層單位預算失效，影響預算管理的科學性。

（二）預算編制方法過于單一

常見的預算編制方法包括固定預算法、增量預算法、零基預算法、滾動預算法等，需要企業依據不同的業務情況選擇合適的編制方法。但實際上，很多企業為了簡化編制程序，往往會采用增量預算法，即綜合過去三年中業務預算的實際發生額，以經驗值和預測值得出下一年度的預算值。粗放式的預算編制方法既不能適應企業的實際發展現狀，也不能發揮預算管理的全面性和科學性。

（三）預算管理與中長期戰略脫節

在市場競爭壓力越來越大的情況下，很多集團企業的管理層在制定戰略目標時，往往過于重視短期效益目標，沒有立足于企業發展全局規劃中長期戰略目標;同時，在預算編制過程中，缺乏戰略指導，企業無法發揮預算管理在資產經營、資源配置、結構調整等方面的統籌規劃作用。預算管理與戰略目標脫節，必然會造成企業內部偏重經濟效益、忽視長效發展的現象。

（四）預算執行和控制成效不高

在年度預算下達以后，需要各預算執行部門要將年度預算細化為季度預算、月度預算等。以發電能源企業為例，在針對發電量這一生產指標進行預測時，不得不需要考慮到設備性能、當地氣候、天氣狀況等，如果企業的預算任務細化工作僅僅以前幾年的完成值作為參考，可能會影響到預算分解的準確性;另一方面，企業存在著費用類預算控制過于細致的問題，預算分解至下達基層往往具有嚴格的執行性，但一些費用科目難免會因實際情況不同有所增減，例如：差旅費、物管費、招待費、水電費等，如果企業缺乏自主調劑費用的權力，可能會造成一定的浪費現象，影響預算管理對成本控制的實施效果[4]。

（五）預算監督管理職能乏力

目前，大部分集團企業開展預算監督工作，通常是在企業內建立監督審計體系，全過程監督預算相關活動的操作規范性和合法性。但由于預算審計機構缺乏全面覆蓋性，很多基層單位不僅要落實預算任務，還需要對照預算目標進行自我監督，在制約關系尚未形成的基礎下，無法落實預算監督工作;同時，預算審計監督機構往往隸屬于企業的管理層之下，不能保證其監管工作的獨立性，使得企業預算監管職能乏力。

（六）預算對標分析應用程度不足

為了加強預算控制，大部分集團企業針對預算分析周期進行明確規定，要求各下屬機構要以月度、季度和半年度為單位，依據預算執行情況編寫預算分析報告，其內容包括預算對標情況、預算差異分析等，并定期組織召開預算活動分析會。目前，集團企業的預算對標分析往往是對一定時期內的預算執行結果進行分析，雖然在一定程度上能夠提升預算執行部門的工作業績，但缺乏對事前和事中的預測性分析，例如：籌融資方案分析、投資方案對比分析、稅務籌劃方案分析等;同時，企業沒有將預算對標分析結果反饋到實際的經濟決策中，無法發揮預算分析的服務作用。

（七）預算績效考核作用缺失

由于集團企業的組織結構存在著權力分散和層級較多的基本特征，上下級之間、總部與子公司之間信息不對稱的現象普遍存在，再加上薪資激勵方案的不適用性，造成預算績效激勵作用效果不佳。當前，大部分集團企業的薪資激勵方案通常是根據期間預算執行結果按照相應比例兌現薪酬，但這種績效考核方式會造成一些預算單位為了達成預算目標，在上報預算時壓低利潤預算指標、虛高預算費用，從而影響了預算績效考核的實際實施目的。

三、集團企業優化全面預算管理的有效策略分析

（一）強化預算編制的科學性

首先，為了提升預算編制效率，集團企業基于現存的預算編制原則，制定預算編制工作時間安排表，明確每一項流程的時間及負責部門，并要求全面預算管理辦公室要嚴格依照時間進度表對各個環節工作的落實情況進行追蹤，盡量壓縮預算表格及系統的填制時間，打通上下級、平行級之間的溝通渠道，力求預算編制內容既要涵蓋企業的業務預算、資本預算和財務預算等，還要滿足預算成本效益原則;同時，為了保證預算編制內容能夠符合企業實際的產能和經營狀況，無論是上級單位還是基層企業都應該加強過程溝通，打破財務與業務之間的隔閡，提升預算編制效率。其次，集團企業要改變傳統的靜態預算編制方法，加強對彈性預算、零基預算、滾動預算以及概率預算等方法的認識，采用多種方法結合的方式，提升預算管理的可操作性;最后，以電力能源企業為例，在預算編制過程中，企業要注意成本指標的權重設置，能源企業的產品主要是電能，其電量銷售收入控制較為簡單，但成本構成因素相對復雜，包括生產、基建、設備以及技術等，因此必須要強化成本控制指標，保證企業成本投入與經濟效益的平衡關系[5]。

（二）強調預算控制體系的全面性和完善性

基于集團企業預算執行缺乏事前控制與事中控制方面的缺陷問題，首先，企業要提升預算評估水平，運用多種統計分析手段對月度預算進行損益分析，提升預算分解方案的合理性。例如：電力能源企業在預算分解分析過程中，要注意市場、天氣、調度等與發電量之間的聯系，科學預測月度電量;其次，在經濟活動之前，企業還要做好投入與產出之間的分析，例如：在籌資方案分析過程中，要全面考慮金融市場變化、當地政策情況等，尤其是一些跨國集團企業，不僅要關注預算數據，還要關注待審預算數據是否滿足境內金融機構的貸后監管及現金流要求，以及當地銀行的監管要求，依據到賬時間合理安排還款進度，避免因匯率變動或資金價格上漲等造成融資成本大幅度攀升;最后，企業可以建立完善的預算預警機制，加強對財務預算和資金預算的日常監管，并在FMIS財務核算系統中設置相應的預算科目，一旦某一項預算資金使用超出限額，系統將會直接提示相關責任人，并將預警信息發送到公司辦公平臺上，自動形成入賬處理限制，從而強化預算資金管控效果[6]。

（三）建立完善的預算監控機制

一方面，集團企業要基于全面預算管理執行的全過程進行監督控制，以預算管理辦公室作為預算監督職能部門，按周期進度對預算執行情況進行統計分析，督促各職能部門合理安排預算使用進度;另一方面，企業要完善內部控制管理體系，在審計部門的主導下編制本公司的內部控制手冊，主要針對企業經濟活動進行風險控制。以項目開發、投資建設、生產管理、采購管理、銷售管理、資金管理、股權管理、資產管理等內容為主體，對各項業務活動開展的關鍵環節進行風險評估與控制，進一步完善全面預算管理的保障制度。

（四）優化預算考核評價機制

以長期戰略為基準，企業在編制預算考核評價指標體系過程中，既要考慮到短期損益類指標預測，還要重視非財務指標，貫徹公平與全面的原則。在指標設置過程中，企業不僅要將成本、收入和利潤等財務指標納入考核體系中，還要考慮市場、員工等外部因素，將客戶滿意度、員工科研創新能力、工程項目完成度等作為非財務指標，保證考核評價機制的全面性。在評價方式上，企業要引入BSC考核評價法，并建立有效的激勵機制和獎懲制度，充分調動員工對預算管理的參與積極性，為集團企業戰略目標的實現奠定良好的環境基礎。

（五）把握基層企業的決策自主權

對于集團公司來說，如何把握集權與分權的適度性，是企業管理過程中必須要解決的問題。集團公司往往以整體戰略來控制下屬子公司的管理權，形成以集團公司為決策責任主體、子公司為執行單位的管理關系。但如果企業在權力分配方面出現應用矛盾，會影響預算目標分析的應用效益，讓基層公司產生倦怠和忽視心理。因此，集團企業可以在保證關鍵領域絕對控制的基礎上，針對各層級子公司設置權限清單，適當對子公司實行分權管理，以自主決策權提升基層公司的預算參與性。此外，針對費用管理科目無法調整引起的問題，企業可以在完善預算調整審批流程的基礎上，針對該類費用使用的實際情況，在年底自主進行科目調劑，只需要保證科目總額的一定性，從而提升預算執行效率。

（六）提升預算管理信息化水平

在ERP管理系統下，集團企業可以在主系統下設置各個子系統，包括預算編制系統、預算控制系統、預算調整系統等，強化財務部門與業務部門之間的聯系，并積極引用財務輔助軟件，將財務人員從簡單的會計核算、報表編制等工作中脫離出來，減少手工操作的失誤。在這一理論指導下，企業首先要搭建財務共享工作平臺，即實現預算數據的共享，將各子公司與職能部門預算編制及執行信息引入管理平臺上進行透明化管理，發揮現預算管理系統與其他應用系統的集成效應;其次，打通ERP系統、OA辦公系統以及SAP系統之間的接口聯系，基于業務數據及辦公系統，建立全面預算編制、預算數據分析、預算進度調整、預算定額預警、預算反饋循環管理體系，并做好各功能模塊的端口對接工作;最后，企業要利用信息系統加強對費用預算執行過程的監督，發揮預算管理系統與網上報銷系統的聯動作用，設置報銷、結算、借款等報賬模塊，要求各職能部門的員工要以網絡單據格式填寫報銷單據，經過科目預算額度審核、權限審批流程以后，規范企業費用支出的管理與控制手段。

（七）提升全員預算參與程度

基于集團公司規模大、基層人員龐雜的特征，全面預算管理工作的順利推行存在著一定的難度。為了創造良好的實施環境，企業要加強對員工的教育培訓工作，將個人利益與企業戰略目標進行聯動管理，尤其要保證基層的一線員工也要了解戰略目標落實、預算管理制度以及預算實施流程等內容，采用下發文件或大力宣傳等方式，提升員工對預算管理的認識與支持，促進全面預算管理工作順利開展。

四、結束語

綜上所述，對于集團企業來說，全面預算管理是企業提升資源使用效益、增加企業競爭優勢的必要手段。在預算管理落地過程中，企業要立足于預算管理應用中存在的不足之處，通過優化預算編制模式、完善預算控制體系、建立預算監督考核機制、加大預算信息化投入等手段，從整體上提升企業的管理水平，促進企業長效發展。

參考文獻：

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[2]陳園娟.加強企業全面預算管理中存在難點及優化建議分析[J].財經界，2019 （6）.

[3]盧欣玖.針對企業全面預算管理實施重難點及解決對策的分析[J].中國商論，2019 （15）.

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[5]楊恩龍.全面預算管理在民營集團企業的應用研究[J].財會學習，2019 （11）.

[6]王曉楠.企業集團全面預算管理模式探討[J].智富時代，2019 （1）：50-50.