國有企業(yè)集團財務集中管控研究

遲文斌

摘要：國有企業(yè)集團運行的好與壞，財務管控是關鍵，良好的財務管理和控制能夠提高企業(yè)集團的財務管理與運行的效率，企業(yè)的經濟效益也就會隨之提升。下設有很多分公司和子公司的的國有企業(yè)集團，企業(yè)規(guī)模越大，財務管控的難度也會隨之加大。 目前，國有企業(yè)集團應用的一種比較有效的管理模式是財務集中管控，然而當下在應用過程中依然存在很多問題。基于此，本文研究的重點就是國有企業(yè)集團財務集中管控出現(xiàn)的問題以及相應的解決方法。

關鍵詞：國有企業(yè) 財務集中 管控對策

作為公有制經濟占主體地位的社會主義國家，國有企業(yè)在我國各個行業(yè)中處于重要地位，控制著國家的經濟命脈，對經濟穩(wěn)定發(fā)展具有重要的作用。通過財務的集中管控，加強國有資產監(jiān)管，防止國有資產流失。相關負責人可以及時了解到企業(yè)經營管理的各項情況，提升企業(yè)的內部控制管理水平。企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)之一就是財務管控，本文剖析當前國有企業(yè)財務集中管控中存在的問題，對其他企業(yè)也有借鑒意義。

一、國有企業(yè)集團財務集中管控存在的問題

（一）財務信息系統(tǒng)構建不完善

財務信息化是實現(xiàn)集中財務管控的基礎。國有企業(yè)集團一般規(guī)模較大，層級較多，人員構成也較為復雜，在信息的傳遞上不可避免的會出現(xiàn)一些遲滯或者遺漏的情況。因此在工作執(zhí)行力上常常會有欠缺。同時由于國有企業(yè)集團層級也較為森嚴，因此子公司很少主動與總公司進行溝通和配合，總公司在獲得的財務信息會存在不對稱的情況。

另外，在財務軟件的選擇方面，由于國有企業(yè)集團的存續(xù)時間一般都較長，企業(yè)規(guī)模也較大，各下屬單位的數量也較多，各子公司的權屬也有不少變更，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和要求，因此做到整個企業(yè)財務軟件完全一致還需要更多的努力。同時由于目前信息系統(tǒng)技術還存在一些漏洞，會存在集團內部不同系統(tǒng)內相同會計科目的金額不一致的情況，在取數進行納稅或者進行分析的時候，會由于口徑的不一樣，而產生差異，對財務的監(jiān)督還是計劃工作產生影響。

（二）預算管理認識不到位

預算管理工作不到位會直接影響到國有企業(yè)集團的經營和發(fā)展，有些國有企業(yè)并沒有意識到預算管理工作的重要性。有些企業(yè)只是著眼于短期發(fā)展目標，所以預算編制目標短淺，這樣就與國有企業(yè)集團的長遠發(fā)展目標無法相匹配。其次，市場環(huán)境也是部分國有企業(yè)集團預算編制時最容易忽略的影響因素之一。因為我國有著的特殊國情，技術經濟體制會影響到我國的市場環(huán)境。只有正確認識國有企業(yè)集團當前所處的市場環(huán)境，制定出的預算管理策略才能更具戰(zhàn)略意義。

（三）資金管理制度不健全

有的國有企業(yè)集團規(guī)模非常龐大，企業(yè)集團能否健康發(fā)展，資金管理順暢運行是關鍵因素。目前，存在比較嚴重的資金體外循環(huán)的這種情況是我國很多國有企業(yè)資金管理的手段比較落后的表現(xiàn)，這也是導致集團的資金周轉緩慢，資金沉淀，使用效率低下的最重要的原因之一。下屬分公司往往大量占用國有企業(yè)集團的資金，所以使得資金無法及時地轉到集團總部，集團總部資金短缺的現(xiàn)象頻發(fā)，且下屬公司的資金指標無法被總部及時掌控，這不利于集團總公司對資金的統(tǒng)一調度和集中管控，也影響了企業(yè)集團經濟效益的提升。

二、加強國有企業(yè)集團財務集中管控的方法

（一）搭建集團內部財務信息平臺，實現(xiàn)財務信息共享

信息技術的發(fā)展，以及“互聯(lián)網+”、云計算等新型互聯(lián)網商業(yè)模式的發(fā)展，財務信息化的發(fā)展為財務集中打好了技術基礎。從目前國企集團的情況來看，各下屬公司以及各個部門之間的信息傳遞還存在一些技術上的問題，需要進一步的解決。國企集團可先行將子公司的財務信息管理系統(tǒng)以及結算中心的系統(tǒng)接入集團的整體管理系統(tǒng)中，搭建一個財務信息的傳遞平臺，為集團內部財務信息的及時傳遞，高效、完整地反應集團財務狀況和經營成果，保證國有資產的安全，防范財務管控中存在的風險提供途徑。不僅每月需要對各家子公司的經營狀況編制報表，還要匯總集團整體的財務情況定期進行分析。

（二）完善全面預算管理體系，協(xié)調集團內部發(fā)展

由于各國有企業(yè)的業(yè)務活動、企業(yè)規(guī)模、內外環(huán)境等因素各不相同，各單位的預算管理組織體系的具體設置也有所不同，但一般情況下都包括預算業(yè)務管理決策機構、預算業(yè)務管理工作機構和預算業(yè)務管理執(zhí)行機構。預算管理機構由集團預算管理委員會、預算科和預算責任單位（部）組成。預算管理委員會組長由集團總經理兼任，副組長由分管財務部門和分管相關部門的副總兼任，組員由財務和相關部門負責人組成。根據財務中心的職責劃分，預算管控部下屬的預算科會主要負責預算的管理工作，具體會根據公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合集團的年度考核目標，制定集團總體預算草案，發(fā)布年度預算編制原則及具體工作要求，及時下達至各子公司及各部門;審核子公司的預算編制情況、匯總編制集團整體預算;及時跟蹤各公司預算執(zhí)行情況，負責預算調整審批;制定各子公司及負責人年度考核目標。預算管理的具體執(zhí)行機構為總公司各部門以及各子公司。

（三）構建企業(yè)集團資金管理體系，實現(xiàn)資金的集中管理

為加強集團公司資金管理，推動以資金管理帶動集團化經營理念，需要在集團內部統(tǒng)一資金調度、統(tǒng)一資金計劃、集中結算，以此來監(jiān)督資金的使用情況;通過信貸資源的整合來加速資金周轉，提高集團公司對資金的調控能力，使有限的資金得以充分利用并獲取最佳的經濟效益。其中資金集中是財務集中管控重點，財務中心通過信息技術的運用，構建財務管

理信息系統(tǒng)實現(xiàn)與網上銀行無縫連接。采用收支兩條線的管理方式，由財務中心的收入組，負責日常的收入業(yè)務的確認并及時入賬。資本性支出和成本費用組則分別負責固定資產的折舊、修理等支出和員工工資、財務費用、宣傳費用等支出的日常支付以及賬務處理。

三、結語

國有企業(yè)集團為加強內部財務管理水平，實現(xiàn)對下屬分、子公司有效管理與控制必須通過財務集中管控來實現(xiàn)。財務集中管控中存在的問題和缺陷國有企業(yè)集團必須加強認識，通過健全財務集中管控制度，構建完善的財務信息系統(tǒng)架構，從而使資金的集中管理得以實現(xiàn)。通過全面預算管理的實施，實施財務信息集中管理的方式，不斷提升財務集中管控的效率，為集團戰(zhàn)略經營目標的實現(xiàn)打好基礎。

參考文獻：

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