快速跨越的品質增長新標桿

摘要：為踐行均衡的運營導向，旭輝明確了不同項目不同開發與銷售策略：銷售利潤率在12%以下的低利潤項目快速開發、快速銷售;利潤率在12%-16%之間的正常利潤項目快速開發、快速銷售;利潤率在16%-20%之間的較高利潤項目正常開發、正常銷售;利潤率在20%以上的高利潤項目放慢開發、掌控速度。

關鍵詞：布局深耕;周轉均衡;成長有道

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

旭輝2013-2015年復合增長率31%，2015年之后增速為73%，均顯著高于龍湖。持續的高速增長，讓旭輝從令人驚艷的“黑馬”變成了萬里挑一的“白馬”?？偨Y旭輝的成功要素和千億動因，即布局深耕合作、經營周轉均衡、組織成長有道。

1 布局深耕與合作

旭輝董事長林中曾表示，“在千億之前旭輝在中國不會布局太多城市，但是我要求每一個城市至少進TOP10，有的城市我要求進TOP5”。

在區域布局上，2016-2018年旭輝起家的長三角仍然是其主要陣地，業務量占一半以上，同時拓展環渤海和中西部區域，而后戰略進入珠三角。

在城市類型上，二線城市是旭輝的重點主攻方向，在2018年占到93%的份額，2017年之后幾乎不再新進入三線城市。

在投資策略上，一是踏準節奏，在市場低谷時多拿地，在市場高峰時少拿地;二是高峰期“撿漏”、不硬拼、不拿“地王”，不拖累企業發展，拿下地塊符合公司一貫堅持的“節制、理性、不拿錯地、不拿貴地”;三是在土地儲備上“量入為出，量力而行”，保持彈性、靈活性和適度性。

旭輝強調逆周期拿地，其千億前5年拿地的平均溢價率都在20%-40%上下，尤其是2018年下半年到2019年一季度市場下行時，很多熱點城市一再流拍，在此期間旭輝抓住市場窗口期，獲取了一批優質地塊，拿地溢價率不超過20%，且全部集中在一二線城市。

在合作開發上，旭輝秉持成為最懂客戶、最擅長合作主流房企的戰略定位，建立了非常好的口碑。通過與萬科、新城、恒基等企業合作，2014-2016年拿地成本持續下降，降低了資金占用，有效支撐了千億發展。在重慶，旭輝通過與華宇合作快速在重慶做到百億，2017年新進了19個城市并且在溫州進入第一年即超百億銷售額。

通過合作開發，近年來旭輝的權益銷售金額占比持續走低，到2018年僅為57%，非并表銷售金額占比遠高于其他領先企業。通過廣泛對外合作實現的類輕資產模式，已經成為旭輝資源獲取和規模飛躍的核心手段。

旭輝輕資產模式的合作開發對象中，最主要的是資源優勢型中小企業，借助本地企業的優勢快速突破熱點區域，且在操作中極其重視合作可持續性，通過優先操盤樹立品牌形象，持續提升經營競爭力。

2 經營周轉均衡

旭輝的整個戰略導向2016年（600億元左右）前后發生了較大的轉變，從原來的“規模優先、提升利潤”到“利潤優先、兼顧規?！保丛跊_規模階段，適當犧牲利潤換取規?？臻g;在具備一定規?；A之后，重點關注利潤提升。這一點值得很多企業學習，很多企業往往在要規模的時候過于關注利潤，結果就會顧此失彼，錯過戰略時機。

在此戰略導向之下，旭輝投資從原來的“招拍掛、短平快的項目為主，運營強調高周轉”轉變為“收并購、舊改、招拍掛等多輪驅動，短平快與跨周期項目并重，運營高周轉和高溢價均衡配置”，產品從原來的“剛需為主”轉變為“以中檔和中高檔為主，‘2341產品結構（高檔-中高檔-中檔-中低檔）”。

為踐行均衡的運營導向，旭輝明確了不同項目不同開發與銷售策略：銷售利潤率在12%以下的低利潤項目快速開發、快速銷售;利潤率在12%-16%之間的正常利潤項目快速開發、快速銷售;利潤率在16%-20%之間的較高利潤項目正常開發、正常銷售;利潤率在20%以上的高利潤項目放慢開發、掌控速度。

在運營機制上，旭輝經歷了從計劃運營到以利潤為導向的大運營體系。并建立了“1圖1表1會1報1看板”。

在財務經營管理上，旭輝一貫以穩健著稱，嚴格遵守戰略要求的70%凈負債率界限，持續降低借貸成本。在投資大年上升，在投資小年下降。

旭輝的加權平均融資成本維持在5.8%左右，在民營房企中較為領先。旭輝持續改善負債結構，年末短期負債占比約為17%，比較健康，現金短債比維持在3.3。

3 組織成長有道

基于戰略發展特點，旭輝形成了較成熟的總部-事業部-項目兩級半管理架構（200億-600億規模期間），且千億之前變化不大，在此期間根據規模成長通過不斷授權調整管控強度，針對“軍師團營”等不同級別的事業部制定相應的授權事項。

早期的事業部分類分級相對簡單，主要以項目數量和銷售額為標準，后續為了促進事業部更加均衡的成長，增加市場地位、租金收入、綜合管理水平等多維度的參考指標進行評價。

旭輝千億之后，旭輝開始打造“大平臺+小集團+項目集群”的三級管控機制，公司整體定位為總部抓總、區域主營、職能主建、項目主戰?？偛控撠煷罱ù笃脚_（戰略、資源、資本、投資、知識、信息），建立了7中心27部門的組織架構;區域層面著力打造N個小集團，在過去城市公司、事業部為主體的基礎上，分步有序組建十幾個區域集團，成熟一個組建一個，每個區域集團的規模在300億-400億元左右，從而實現業務前移、經營下沉、一線當家。

旭輝在千億之前的組織設計不僵化、柔性強，與各階段規模成長的匹配和支撐性比較高。伴隨著規模成長，事業部能力也不斷強化，集團會給予相應的評級也同時逐步增加權責，有效支撐了經營目標的實現。

在激勵方面，旭輝的激勵體系較為完善，從短期的專項獎、中期的年度獎到長期的跟投與股權激勵全覆蓋，力度在行業的75分位左右，整個績效激勵特點是跟業績強關聯、完全以經營結果為導向，采用“中等底薪+中等提成+高風險高分享”策略，旭輝千億之前管理層留存率達到90%，一定程度上也得益于激勵的有效性。

作者簡介：林華清、王亞輝，賽普地產研究院。