房地產企業如何推行OKR

王昱斐

【摘? 要】OKR目前被廣泛應用于國內IT、風險投資、游戲等行業，被認為更能匹配數字化時代“強個體，強組織”的需要。它將員工從以往KPI績效考核的“要我做”轉變為“我要做”，從被動式充當執行工具、螺絲釘的角色桎梏中喚醒，讓組織愈發扁平和開放，更平等和民主，特別是令“個人目標”的出現、“個人價值”的實現成為一種可能，被視為賦能共生型人力資源管理的實踐路徑之一。本文通過討論OKR管理工具的優勢，如何更好的在房地產企業的實踐應用OKR，提出了合理化的建議。

【關鍵詞】OKR;目標;關鍵結果;績效管理

引言

2020年，央行先后發布加強對房企資金“三道紅線”管控和對銀行房貸“五檔分類”要求，房地產行業土地紅利和金融紅利即將消失，2021年是房地產行業進入“管理紅利時代”的元年。“管理紅利時代”將是一次對房地產行業的洗禮和考驗，而如何向管理要紅利，決定著一家房企未來的競爭力與生命力。因此，房地產企業推行OKR提高績效和管理，更高效經營，更關注企業經營中的效率和效益指標，凝聚全員目標實現更高績效。

1.房地產企業推行OKR的背景

1.1 OKR定義

OKR（Objectives & Key Results，目標與關鍵結果管理法）是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實踐，同樣適用于房地產企業：一是目標管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標進發”;二是多元化成功——谷歌的業務“多點開花”并取得了巨大成功。

1.2 OKR優勢

《這就是OKR》作者約翰·杜爾總結了OKR的五大優勢：

（1）聚焦：ORK目標通常少于三個，關鍵結果不應超過五個，通過聚焦于目標來提高生產力。

（2）挑戰：OKR固有地推動組織進一步努力，以超出他們認為可能的范圍進行努力。

（3）跟蹤：可以通過執行OKR時建立的度量標準來跟蹤每個OKR的執行情況。

（4）一致：當從計劃OKR轉向執行時，全員都將其日常活動與組織的整個公司愿景聯系在一起。

（5）承諾：實現所有人都同意的OKR，并且將調整時間表和資源以確保兌現承諾。

首先，從十九大定調“房住不炒”到2020年“三條紅線”、“五檔分類”，房地產迎來前所未有的制度監管，進入“一企一策”精準調控，OKR作為確保目標一致、增強內部協作、促進組織成長的目標管理工具，重要性突顯。其次，利潤率持續下行，在采取精準投資、經營提效及控制成本等“節流”措施的同時，“多元化”發展戰略成為房企“開源”的主要應對措施。最后，規模房企“強者恒強”，“寡頭效應”的市場格局初步形成，中小房企的生存空間進一步被壓縮，不得不尋求差異化競爭策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發團隊源動力的目標管理方式，能更好地適應快速變化的外部環境，貼合廣大企業的管理需求。

2.房地產企業推行OKR的先決條件

（1）清晰的愿景戰略。作為戰略落地工具，OKR要想取得成功，最為關鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰略。貫穿戰略來設定OKR，每一位員工才會了解自己的具體工作與企業使命、愿景、戰略以及當年目標的關聯性。

（2）良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業，就像精神面貌之于人。有責任感、有凝聚力、有標準支持以及鼓勵創新的高績效、激發性的組織氛圍才能促使OKR的成功實施。

（3）正確的實施動機。房地產行業OKR可以發揮的最大效用在于：激活團隊、聚焦目標、高效協同、樂于挑戰，使整個組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績效考核或是KPI的替代方案，這樣的實施動機與OKR的精髓背道而馳，難以發揮出應有的價值。

（4）高層的全力支持。企業管理層由上至下的全面支持與執行，才能使OKR的執行和作用更為有效。

3.OKR與KPI的區別

企業慣于為員工自上而下地制定 KPI，并將最終得到的數值與員工的薪酬直接掛鉤，作為績效工資。但 OKR 則不然，它并不作為獎金和晉升的依據，而是為了保持全體員工步調一致，是為了幫助了解目標的完成進度。OKR 中的 O 雖然也是從上到下定性地分解，但 KR 卻是從下而上定量的挑戰。由此也決定了 OKR 和 KPI 兩者之間不同的管理方式。

3.1 KPI是戰略評價工具，OKR是戰略落地工具

戰略是否實現，通過KPI來評價，戰略如何實現，可以通過OKR來推動。KPI是戰略執行結果評價的重要依據，在戰略規劃和目標的基礎上，構建關鍵成功要素及成功標準，通過KPI指標是否實現來進行戰略評價。OKR是戰略落地工具，在聚焦于目標的前提下關注過程管理，通過激發員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預期的結果。

3.2 KPI是外力牽引，OKR是自我驅動

KPI的驅動依靠于外在激勵因素的牽引，如績效工資或年終獎金，通過考核指標來引導員工高效率地完成這些指標，做出企業期望的正確行為，是一種“契約式”關系，于員工而言是被動的“讓我做”;OKR則更強調員工基于自我價值的驅動，通過動態的自我管理，達成可衡量的關鍵結果推動目標的實現，于員工而言是主動的“我要做”，實現OKR的過程也是員工個人價值的充分體現。

3.3個人的KPI一般是不公開的，而所有人的OKR必須公開透明的

KPI反映的是企業希望員工做出的績效行為，通常不公開不透明。OKR是由團隊根據員工的自身價值和能夠為企業做出的貢獻而主動制定的，所有人的OKR都是公開透明的。

3.4 KPI更多關注結果，OKR強調過程

KPI通常一年制訂一次，更多關注結果，通過“胡蘿卜加大棒”來不斷地刺激結果的達成。OKR希望通過釋放個體的能動性來達到真正的高績效，所以OKR的過程溝通就非常重要。需要通過頻繁的“溝通、迭代”、“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動舉措，從而不斷挑戰新高。

4.OKR在房地產企業的執行

4.1 OKR制定階段：聚焦重點，制定目標

OKR管理中，目標“O”就是驅動組織朝期望方向前進的定性的追求，通過聚焦核心目標，讓員工知道企業需要什么，不需要什么，同戰略保持高度一致;關鍵結果“KR”是確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

（1） OKR最重要的是聚焦重點，制定激發團隊共鳴的“O”（目標）。

（2）使用振奮人心的語言制定3-5個可量化的關鍵結果KR。

（3）OKR制定的時候，每一級的O一般是來自上一級的KR，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實現，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實現。

4.2行動計劃階段：OKR解碼，行動確定

OKR的制定不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果后，為了達到這個目標，需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者工作任務。OKR的解碼不同于戰略解碼，因為是短期目標，有明確的衡量標準，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動計劃（可理解為個人的OKR），框定任務完成時間，并落實到關鍵責任人及協同配合人（可在共識階段明確）。

4.3共識對齊階段：橫縱對齊，目標糾偏

在共識對齊階段，是對各級制定出來的OKR進行溝通與糾偏，同時保證整個企業的OKR是對齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個方向進行延展，即需要垂直對齊和水平對齊。

（1）垂直對齊溝通的重點內容：本級的O是不是來自上級的KR，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業的OKR。

（2）水平對齊溝通的重點內容：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR;橫向跨團隊是否有沖突;部門的OKR有需要其他部門支持的地方。

在召開OKR共識會之前，所有人先遞交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共識會上重點講需要支撐、配合和協同的OKR，這樣有相關性的OKR就體現出來了，更利于團隊配合與協作。

目標對齊，需要企業所有團隊將各自的OKR拿出來在共識會上討論，協調支持資源，對齊完成OKR的信心指數，達成共識。OKR是公開透明的，這也是其最突出的特點。自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進團隊協作。

4.4跟進反饋階段：全面協同，高頻反饋

持續跟蹤和反饋，通過定期的會議進行溝通。進度跟蹤會議的主要目的是團隊一起監督進度，及時發現可能存在的風險，調整目標方向進度，及時響應變化。作為OKR的責任者，每個人都需要對自己的OKR負責，需要重點分析失敗原因，總結好的經驗分享給其他人，促進自我改善和團隊改善。

OKR提倡高頻反饋，根據房企的特點，推薦OKR跟進會議與周例會、月度運營會、季度復盤、半年度回顧會議、年度總結會議相結合，無須召開單獨的OKR會議，只需在這些會議中加入OKR的議題，并在各種會議上優先說OKR。為了使OKR發揮最大效用，可以OKR的形式來匯報業務進度，會議更聚焦。

4.5總結復盤階段：打分評估，成功復盤

OKR的復盤和改善，通過評分來量化效果，及時發現問題，提供反饋。如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開復盤會，對整個季度OKR完成情況打分、總結與回顧。

（1）完成OKR的分數自評，也就是自己給自己的OKR打分，給每個KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建議對不同的KR設置不同的權重。OKR打分不要用于考核和評獎。打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法。

（2）自我復盤，對自己的打分進行總結與回顧，為復盤會議上的發言做好準備。需要解釋為什么給自己打這個分數，倒逼員工去找到問題，或者總結好的經驗。

（3）參加部門或公司層級的復盤會議，經過自我復盤、上級點評和同事反饋，對員工OKR結果進行公開的溝通，最終達成一致意見。

5.結語

OKR不是萬能的管理神器，房企不要盲目跟風。雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業自身實踐的結合點。能對組織績效產生價值的OKR才是好的OKR。

參考文獻

[1]中國房地產報深圳《萬科全員KPI替換成OKR，績效改革將成行業新風向？》

[2]解答題地產觀《萬科2021推行的ORK是什么！如何做？》

[3]約翰·杜爾《這就是OKR》

[4]賽普咨詢《房企如何推行OKR？》

中國人民大學商學院? ? 廣東深圳? ? 518026