建筑施工企業項目運營模式分析

張璐

我國是基建強國，隨著經濟的持續發展，建筑行業已經成為了我國國民經濟增長的主要支柱。本文分析了建筑施工企業的運營模式，探討了建筑施工企業的運營現狀及問題，針對性提出了項目運營模式改善的對策。

隨著社會的不斷發展與進步，建筑行業已經成為了我國國民經濟增長的主要支柱，在建筑施工企業項目的運營上，傳統模式必須得到改革，才能夠讓企業項目更好的進步，從而讓建筑施工企業在得到發展的同時，也為我國經濟的進步拓展渠道。

一、建筑施工企業項目的傳統運營模式分析

（一）掛靠經營模式。掛靠經營就是指的在建筑領域當中有著較好優勢和資源的企業被視為被掛靠方，讓其他的單位在規定時間內以自身的名義對外承接業務，從形式上來看的話，掛靠方是分支單位的形式，在掛靠的期間，掛靠方被列入被掛靠方企業管理，不管是在技術，還是在資源上都由被掛靠方來提供，但需按照合同上的規定定期向被掛靠方繳納費用。從法律上來看，掛靠方在進行運營的時候，必須以被掛靠方的名義來進行，所以，出了任何的事情都由被掛靠方企業來承擔。從財務上來看，掛靠方因為已經被列入了被掛靠方的統一管理范疇之內了，其經營所得的一切費用都應當被納入被掛靠方的財務管理中，在兩者的利益分配上，也應該以被掛靠方的實際收益為準，在利益劃分上，是屬于雙方內部的行為，不涉及到第三方企業或個人。要想得到比較確定的掛靠數據，并沒有太大的渠道，由于掛靠這一行為本來就存在一定的違法性，但是，從建筑領域的數據上來看，掛靠在建筑施工企業當中屬于比較常見的一種行為，以保守的形式來預估，我國的國企掛靠份額達到了百分之三十至百分之四十。民營的建筑企業，掛靠份額竟然高達百分之七十以上。掛靠經營這一模式，存在很多的風險，最為明確的風險就是法律風險，這主要體現在施工合同無效、工程質量責任、工程對外債務和勞務糾紛法律責任等方面。掛靠方除了要定期向被掛靠方繳納費用之外，其余的活動都是由他們自己自主支配的，被掛靠方沒有辦法對他們實施有效的管理，當掛靠方在外有任何糾紛需承擔責任時，按照法律規定都只能由被掛靠方來承擔，這對于被掛靠方來說是不公平的。再比如，假設在建筑工程項目施工的時候，在前期的交付環節，再到中期的建設環節，乃至后期的驗收等等環節，一旦其中一個環節出現了差錯或糾紛，那么被掛靠方將會承擔法律責任。當掛靠方引起合同糾紛之后，第三方往往會直接將責任轉移到被掛靠方身上，如果掛靠方產生了債務糾紛，那么債權人則會在第一時間將債務人的身份放在被掛靠方上，當情節比較嚴重的時候，被掛靠方的資金會直接被凍結，甚至面臨破產的危險。

（二）內部經濟承包模式。內部經濟承包模式就是指的建筑工程企業是發包方，和企業當中的生產部門以及分支部門等形成雙方協議，以目的在于提升企業的收益。這是很多企業內部經營的方式，在1990年的時候，該運營模式就在市場中取得了比較好的成就，然而，后來隨著市場形勢和經濟體制的變化，該模式的很多問題也逐漸顯露出來，這種運營模式在如今的市場上，國有企業使用的比較少，民營企業使用較多。內部經濟承包模式同樣有著一定的風險，一方面，因為“弱職能強項目”的特征，使得企業的組織結構比較單一，并沒有足夠的能力對工程項目進行控制，并且，其中最為突出的一個問題就是，建筑企業的經營及管理能力在漸漸的弱化，這使得企業失去了對重大項目工程主導的能力。有的建筑工程項目是項目經理自己接攬的，如果承包人的能力不足，那么就很難對工程項目實施高效管理。

二、我國建筑施工企業的運營現狀

在我國一些中小型的施工企業當中，都還在使用掛靠經營的模式，在項目的接攬上，由經理作為領頭羊，只有極少的一部分是由企業來接攬的，在企業接攬業務之后，再將工程轉移給項目經理承包。很多的工程項目負責人、技術負責人以及安全負責人等，都和企業簽署了勞動合同，或社會養老保險。在采購及租賃等合同的管理上，有的合同是和企業直接簽署的，有的又是和項目經理簽署的，在對合同的管理上無法做到統一，在未來的發展中，還必須加強對于合同的統一有效管理。并且，在建筑工程項目所產生的收益和支出的成本上，也需要進行管理，建筑工程項目的收入和成本都必須列入企業的核算范疇之內，然而，從目前的現狀來看，我國仍然有一些企業沒有達到這一要求，這就很容易導致工程項目收益和成本支出不清晰，也增強了管理人員獨吞收益的現象出現。在建筑工程項目的施工進度和質量以及安全等方面，建筑企業會安排代表進行監督，因為企業在很多方面還存在不完善，就會導致企業的發展前景有限，有的時候還會面臨一定的損失。在后續的進展中，這些問題如果得不到解決，將嚴重影響到企業的可持續發展計劃，因此，企業應當制定有針對性的改革計劃，為企業的發展打好完善的基礎。

三、建筑施工企業項目運營模式的改善對策

（一）將掛靠經營模式更新成為新型內部承包經營模式。和傳統的掛靠經營模式相比較，新型內部承包經營模式的風險要小一些，所以，建筑施工企業可以將原本的模式加以改革。新型內部承包經營模式就是指的，把掛靠方招攬進企業之中，作為企業當中的員工，將其授權為項目經理，并將其列入企業行政管理范疇之中。掛靠方在企業當中可以盡情的發揮出自己的優勢，其所得的績效是和業務相聯系的，他們可以以企業的名義在市場中接攬業務。因為項目經理可以直接參與工程項目的施工和接攬，但在形式上又和傳統的內部承包經營模式有差異，所以，又被稱之為新型內部承包經營模式。

（二）加強掛靠方的考核。當企業在招攬進掛靠方之后，不僅需要將傳統模式進行改革，還需要加強對于掛靠方的考核，對于掛靠方應當對其原本的業務能力和市場信譽等進行考核。因為在正式掛靠之后，掛靠方所產生的一切糾紛和責任，都是由被掛靠方承擔的，如果前期工作沒有做好，被掛靠方根本就不了解掛靠方的實際情況，很容易被當成冤大頭。并且，被掛靠方還需對掛靠方以前的經營業績進行考核，查看項目經理是否有陋習等，等諸多方面都通過驗證之后，再和掛靠方實施掛靠關系，以此來促進雙方更好的合作，實現共贏。

（三）實施風險預估。建筑工程企業需要加強風險的預估，雖然建筑工程在我國國民經濟增長中占據著十分重要的位置，但是，工程卻時常面臨著風險，若不對工程風險進行預估，極有可能導致企業面臨各種不好的局面。企業需要參與進項目經理的業務接攬工作中去，有的項目經理管理能力并不是很強，還不具備預估風險的能力，這個時候，企業就應當發揮出自己的能力，對一些項目風險加以預計，從而保障后續工作的順利開展。如果說在預計時發現了巨大的風險或隱藏風險隱患，就必須予以否決，當風險不是很大的時候，就可以采取風險轉移或風險承擔方式，這樣一來，及時風險產生，企業也可以做到即時掌控。

（四）規范企業財務管理。企業在對掛靠方實施掛靠模式的時候，必須對其財務進行統一的管理，這樣才有助于被掛靠方和掛靠方的協調發展，一同進步，被掛靠方要將掛靠方看成是自己的子公司一樣進行財務管理。不管是項目的前期采購環節，還是施工和竣工驗收階段，都需要密切的關注，從而使得整個實施過程得到監督和管理，消除掛靠模式可能產生的風險和安全隱患。特別是在簽署掛靠合同的時候，必須在得到被掛靠方審核之后才得以簽署，還需把對方的相關資料進行備份管理。在掛靠方資金支出流向和進出上，企業都需要進行嚴格的控制，以防掛靠方將資金占為己有，所有的進出口資金都必須嚴格的按照規范來使用，這樣做也是為了避免資金被挪用或抽逃，盡可能的將企業項目財務風險降到最小化。

四、結語

建筑施工企業項目的運營模式主要包含了掛靠經營模式和內部經濟承包模式，在當前的市場經濟和發展形勢下，企業需要針對項目工程運營存在的問題進行改革，企業可以通過將掛靠經營模式更新成為新型內部承包經營模式、加強掛靠方的考核、實施風險預估、規范企業財務管理等一系列方法對策，來改善不好的現狀，從而促進企業和項目更快更好的發展。（作者單位：山西潞安工程有限公司）