國企股權投資投后管理及其措施研究

郭鋒

隨著國家推進國有企業(yè)混合所有制改革力度的不斷加大，參與改革的國有企業(yè)持續(xù)增加。但部分國有企業(yè)對混合所有制改革的認識不夠，力度還不到位，這種情況對于國家及國有企業(yè)推動混合所有制改革來說都是非常大的挑戰(zhàn)。同時，如何更好的做好企業(yè)股權投資投后管理是非常重要的，它決定著改革后企業(yè)的成敗。

本文通過國有企業(yè)股權投資后的管理現(xiàn)狀，在國企股權投資后面對的一些問題，側重于投后管理解決策略進行了闡述，總結出一些實戰(zhàn)經驗，希望為國有企業(yè)在投后管理上提供一定的借鑒方向，從而更好的提升企業(yè)經濟管理效益。

一、國企股權投資模式以及管理內容

在國有企業(yè)股權改革的過程中，主要的模式包括了兩種：第一種，企業(yè)集團層面的股權投資。企業(yè)集團層面股權投資引入外部資本，通過引入外部股東，推動投資企業(yè)改革。投資企業(yè)改革機制中的主要方向是市場化改革。市場化改革在投資企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重塑中發(fā)揮著重要的作用，可以有效的促進投資企業(yè)轉型的迅速發(fā)展。第二種，投資企業(yè)公司下屬的專業(yè)化業(yè)務平臺（子公司）層面股權投資。通過吸引外部資本投入，可以加強投資企業(yè)與子公司之間的聯(lián)系，促進投資企業(yè)與子公司共同發(fā)展，加快子公司市場化進程，形成了倒逼機制，反向助推投資企業(yè)公司的發(fā)展。

對于國有企業(yè)來說，選擇哪種模式的股權投資改革，主要取決于投資企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和要求。需要結合政府及投資企業(yè)公司制定的混改目標，同時還需要根據戰(zhàn)略要求的實際情況，對混改的力度和決心進行充分的考慮。對于兩種不同的股權改革模式來說，后期實行后續(xù)管理也會存在不同。通常在第一種模式中，改革幅度比較大的，并容易引起了各方面的重視，在后期的投后管理中，需要重視的是投后管理的規(guī)范性。第二種模式中，主要涉及對象為投資企業(yè)下屬的子公司，影響面和影響程度相對較小，容易忽略后續(xù)投后管理。但是投后管理會對投資的效益產生一定的影響，同時在實現(xiàn)投資目標中有著重要的地位，忽視投后管理會帶來一定的問題和不良后果，本文主要對第二種模式下的投后管理進行了詳細的闡述。

二、國有股權投后管理現(xiàn)狀

目前，國有企業(yè)中的股權投資投后管理進行的如火如荼，但是很大一部分投后管理對股權投資的管理并沒有實現(xiàn)最初的目標。對于造成這一問題的主要原因是因為投后管理存在不足，本文通過以下幾個方面進行分析：

（一）投資目標不明確

企業(yè)在股權投資階段時，可以通過財務報告、商業(yè)計劃書、評估報告等方式及時的了解被投公司的價值，同時也可以明確股權投資的目的。在投資過程中，不論是基于戰(zhàn)略投資還是財務投資，最終的目標都是通過投資途徑給企業(yè)帶來最大的收益，提升企業(yè)的價值。但是，如果企業(yè)中的管理部門缺乏必要的管理經驗，當被投資的企業(yè)成立后，會成為投資企業(yè)的子公司，按照投資企業(yè)的固有模式運營，造成在指標下達過程中，會忽略原先設定新公司的目標，無法進行差異化設置，造成與之前的目標偏離。

（二）組織架構設置不夠合理

由于國有企業(yè)在進行股權改革過程中，為了防止國有資產流失，一般會采用保留控股權。那么改革后的公司實質上還是屬于國有企業(yè)性質（實際控制），組織架構的設置很大程度上延續(xù)了母公司設置方式。這種情況會在企業(yè)進行后期管理過程中，對企業(yè)的運行效率和管理效率造成影響。這種組織架構下，公司的董事長一般由非專職人員擔任，并不參與在公司日常決策，但企業(yè)的重大事項決策必須通過董事長的審核再進行決定。因此，在做出重大決策過程中，需要的審核流程時間比較長，流程時間過長嚴重影響著公司的運營效率。

（三）投后管理方式單一

企業(yè)在運行過程中，后續(xù)的跟蹤管理更多采取的是獲取企業(yè)財報，監(jiān)控下達指標完成情況。但是，財務報表并不能完全反應公司自身的財務狀況，同時也不能準確的反映企業(yè)內部運行的真實情況，在獲取企業(yè)管理信息過程中，獲取的方式比較單一，同時也會導致企業(yè)在決策中的方向出現(xiàn)偏差。

（四）提供增值服務不夠

企業(yè)在發(fā)展過程中，一般自身擁有一定的必要資源，但被投資的公司由于剛剛成立，往往缺乏成熟的經驗，對市場發(fā)展的具體情況也不是非常了解，基于此，就需要母公司將一些成熟的資源轉入到子公司中，通過資源整合，最終達到原有的投資目標。但是，一般母公司不會直接參與到被投資公司的管理中，同時也不能及時的了子公司的特定需求，資源整合也就得不到較好的配合。

三、國有企業(yè)投后管理的改善措施

（一）建立專屬部門，進行目標管理

投資企業(yè)對被投資公司的投資決定能夠通過，就說明了投資項目通過評估有較高的投資價值，同時，驗證了投資目標可行性較高，能夠達到投資企業(yè)投資的目標。建立專屬投資管理部門后，需要跟蹤被投資企業(yè)的投資目標執(zhí)行情況，同時還需要對被投資公司實行目標管理。投資企業(yè)在對被投資公司重點內容管控的過程，通過專屬的管理部門進行管控，其中主要的管控內容包涵了公司治理、戰(zhàn)略和財務，假如被投資公司運行中途出現(xiàn)偏離目標的現(xiàn)象，也能夠及時的發(fā)現(xiàn)，并通過內部調研和市場調研等手段調查偏離原因，然后通過調整和優(yōu)化經營戰(zhàn)略、策略，將公司重新帶回目標軌道上來。同時專屬管理部門還需要將投資目標與被投資公司的實際情況進行有效的結合，促進被投資公司的持續(xù)發(fā)展。

（二）優(yōu)化組織架構，提高管理效率

按照股東會、董事會職責分工，投資企業(yè)應該在被投資公司中建立以董事會為核心的管理模式。同時，投資企業(yè)需要委派專職的非職工董事會成員作為代表，行使投資人權利。并且將董事會成員的履職情況，與其薪酬進行掛鉤，還可以運用被投資公司的一部分股權方式來對董事會成員進行激勵，這樣不僅能夠提高董事會成員的履職積極性，還能夠提高董事會的主動性，從而提高被投資公司的經濟效益。

（三）管理形式多樣化

投資企業(yè)在股權投資項目設立過程中，主要的就是與被投資公司進行有效的溝通交流。投資企業(yè)應該在被投資企業(yè)中建立多種的有效溝通渠道。除在上文提到委派董事會成員定期獲取財務報表外，還可以定期要求董事會講述各個渠道獲取的財務信息，通過企業(yè)中的運營報告、發(fā)展報告、可行性報告等等，獲悉企業(yè)的運行狀況;另外，在運行過程中，還要定期和被投資公司中的管理部門進行專題會議或電視、電話會議，及時的了解被投資公司的發(fā)展情況，為后期目標管理專屬部門提供更加充分的依據。企業(yè)也可以派專屬管理部門中的調查小組，對被投資公司內部的情況進行了解，只有更加深入的了解被投資公司內部情況，才能更加客觀的進行判斷，增加對被投資公司經營狀況的了解，更好的規(guī)劃下一步被投資公司的發(fā)展規(guī)劃，制定未來發(fā)展目標。

四、結語

綜上所述，在當前經濟環(huán)境背景下，對于國有企業(yè)來說，經濟轉型不僅帶來了發(fā)展的機遇，同時也面臨著挑戰(zhàn)。首先需要對新時代先進的理念進行樹立，同時根據實際情況對企業(yè)的管理模式進行創(chuàng)新，這樣才能夠保持國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并促進國有企業(yè)經濟效益的有效提高。（ 作者單位：陽泉煤業(yè)集團有限責任公司 股權投資部）