事業單位實行績效工資存在的問題及對策

張其梅

摘要：諸多事業單位在實行績效工資制度之后不但未能獲得預期的激勵效果，反而在部門內部、部門之間乃至事業單位之間形成了許多矛盾，隨著這些矛盾的積累則直接影響到了事業單位的單位工效。這就需要必須重新審視目前的績效工資制度，并在問題導向下提出完善薪酬激勵的對策。通過對現存問題的梳理和分析，對策可圍繞著：對績效工資實施效果分年度開展調研、簡化績效工資的構成突出激勵兼容性、建立崗位與崗位群相結合的績效結構、調低職工身份的影響權重調高貢獻獎、建立多渠道部門間溝通機制緩和矛盾等五個方面來構建。

關鍵詞：事業單位;績效工資;問題;對策

事業單位績效工資制度已實行了十年左右，當初將績效工資制度引入事業單位薪酬分配體系中的目的十分清晰，那就是利用薪酬激勵來鼓勵先進和鞭策后進。但在長期的實踐過程中卻暴露出不少的問題，問題形成的根源則在于事業單位的績效工作制度是否具備激勵兼容效果。所謂“激勵兼容”是指，被激勵主體在獲得滿足之后，能夠依照激勵實施主體的意愿行事。在事業單位中被激勵主體應為廣大基層職工，激勵的實施主體則包括人社部門、事業單位的決策層。實踐表明，諸多事業單位在實行績效工資制度之后不但未能獲得預期的激勵效果，反而在部門內部、部門之間乃至事業單位之間形成了許多矛盾，隨著這些矛盾的積累則直接影響到了事業單位的單位工效。這就要求我們必須重新審視目前的績效工資制度，并在問題導向下提出完善薪酬激勵的對策。

一、事業單位實行績效工資存在的問題

事業單位的職能是向社會提供公益性專業技術服務，從其職能定位中可知，“公益性”特征決定了無法對事業單位的工作績效建立市場評價機制，而這又延伸出難以對事業單位職工的工作績效做出實效性評價。以此作為出發點，可以將/實行績效工作存在的問題歸納為以下三個方面。

（一）存在績效工資與崗位貢獻的偏離

事業單位的績效工作制度作為一項重要的薪酬激勵安排，其應與職工的崗位貢獻度呈強的正相關關系。但在實踐中，部分事業單位在實行績效工資時，與職工的崗位貢獻度只形成了弱的正相關關系。該問題的形成主要歸因于，職工的崗位貢獻度在無法獲得市場評價的情況下，則只能按照有關工作量的數量指標進行考核，而這種考核實則忽略了對職工崗位工作質量的評價，使之最終所反映出的職工崗位貢獻度并不完全真實，最終形成了績效工資與之的弱相關關系。由于存在著績效工資與崗位貢獻之間的偏離，部門內部職工對待工作時便可能出現推諉和“搭便車”的現象。

（二）存在績效工資與職工身份的鎖定

盡管事業單位在分類改革進程中已經淡化了職工身份，但在現行的績效工作制度中仍然重視職工的身份界定。事業單位職工的身份主要由：職稱、職級、是否在編、崗位性質等多個要素構成。考察某事業單位的績效工作制度安排時發現，在專業技術崗位的績效工作制度設計中，仍強調職稱與績效工資水平間的正相關關系，如初級到中級的級差之間績效工資相差300元左右，中級到高級的級差之間績效工資總共相差600元左右。調研發現，事業單位的中青年專業技術人員承擔著本單位60%以上的專業技術服務任務，而且不少服務任務需要下基層蹲點。可見，上述所存在的績效工資與職工身份鎖定的問題，不僅無法激勵中青年職工專心于本職專業技術崗位，反而會在單位內部出現論資排輩的群體心理暗示。

（三）存在績效工資與職能部門的沖突

事業單位的工作崗位按照職能屬性可分為：專業技術崗位、行政崗位、工勤崗位等。從目前所反饋的信息中可知，處于專業技術崗位上的職工群體與處于行政崗位上的職工群體間長期存在著利益矛盾，這種矛盾的形成除了因兩大崗位之間缺乏有效溝通機制外，也歸因于崗位貢獻度難以量化，且受到體制內單位長期所習慣的職工身份管理所致。由于存在著績效工資與職能部門的沖突，則變相形成了一種激勵機制，即激勵事業單位中的職工向在績效工資實施中具有比較優勢的崗位和部門流動。筆者發現，這也是部分事業單位的行政部門臃腫的原因之一。

二、對問題破解途徑的思考

隨著事業單位績效工資在實行中的問題逐步暴露，使得社會對績效工資制度本身的存在價值產生了疑問。還有部分既得利益被促動的人群，希望將事業單位的薪酬制度改回去，改到具有顯著“平均主義”的和諧狀態中去。在直面對問題的同時也需要清醒的認識到，國家頂層設計的目的在于優化事業單位的薪酬結構，并以此來促進事業單位的健康運行。因此，對問題破解途徑的思考，也必須在對標頂層設計的初衷上展開。

（一）破解崗位貢獻評價問題的思考

在缺乏市場評價機制的情況下，破解崗位貢獻的評價問題確實面臨諸多挑戰。上文已經指出，當前事業單位會根據各崗位職能屬性、職工的崗位職級給出評價指標，從辯證視角中來看待目前的評價方法仍具合理性，所以當前破解問題的關鍵在于度量出職工崗位工作的實效性。對于后者而言則需要在團隊合作中來進行考察，而團隊合作的目的便在于完成具體的工作事項，該工作事項構成了助力單位向社會提供專業技術服務的分力。此時破題的思路進一步聚焦在，建立“團隊工作任務完成績效——團隊成員崗位工作績效”的逆向評價機制中來。

（二）破解職工身份鎖定問題的思考

長期以來，社會輿論存在著打破事業單位身份界限的呼聲，但其主要指向同等對待編制內和編制外的職工，同等對待的主要標準為：同工同酬。隨著2018年事業單位用人制度改革，今后這種身份界限問題將逐步消失。因此，破解職工身份鎖定的問題的關鍵仍在于：實現績效工資制度的激勵和導向價值。由事業單位的職能屬性所決定，績效工資制度理應向一線專業技術崗位傾斜，但如何杜絕一線專業技術崗位中所存在的論資排輩現象則需引起重視。行政崗位和工勤崗位的身份鎖定問題，并不構成事業單位上述該問題的主要矛盾，當前需著力破解專業技術崗位中的身份鎖定問題。

（三）破解職能部門沖突問題的思考

不能以調和的思維來解決專業技術部門與行政部門之間的利益之爭，而需兩個方面來對問題的破解進行思考：一是圍繞著團隊合作下的工作績效，將行政部門、行政人員納入到團隊績效考核中來，降低行政崗位績效工資的平均主義色彩。二是由于績效工作具有較強的激勵作用，時時跟蹤單位內部的輿論和不同部門人員之間的崗位流動訴求，以試錯的方法分別調節專業技術部門和行政部門之間的績效工資結構。如果必要，可以從薪酬體系出發，從整體上優化和再造各部門人員的薪酬結構。

三、對策

根據以上所述，對策可從以下五個方面來構建。

（一）對績效工資實施效果分年度開展調研

事業單位績效工資制度關乎全體職工的切身利益，其制度激勵效應能夠為事業單位帶來正向或負向效果。因此，在優化和完善績效工資制度時，需要分年度開展部門調研。為了提高調研的時效性和實效性，第一、由人事部門在線收集各部門職工所提交的意見和建議，并對這些意見和建議進行歸類匯總。第二、人事部門將已經歸類和匯總的意見及建議，以報告綜述的形式向黨委呈報。第三、黨委召開擴大會議將各部門負責人吸納到會議中來，對意見和建議進行有針對性的討論。第四、分層級宣傳績效工資政策，使全體職工能夠充分掌握績效工資的屬性、作用、實施原則。最后，在本年度年提出下一年度績效工資實行辦法草案。

（二）簡化績效工資的構成突出激勵兼容性

目前，不少事業單位的績效工資結構十分復雜，而且日常只按照該項目的一定百分比發放，剩余部分會在年底的崗位業績考核后逐筆發放。應簡化績效工資的構成，這樣不僅能使職工明白崗位績效工資的組成部分，也能因不同部分所占權重不同而對他們形成激勵引導。隨著當前個稅起征點已提高為5000元/月收入，且國家也給予了個人個稅減免的條件，所以在簡化績效工資構成的基礎上，還應適度調高績效工資的日常發放比例。特別對于基層干部的職務績效工資，則需通過調高日常發放比例來調動起工作積極性。

（三）建立崗位與崗位群相結合的績效結構

這里再著重闡述簡化績效工資結構的問題，針對職工的崗位貢獻度難以得到客觀評價的現狀，在上文中指出了需以工作團隊作為工作績效考核的對象，并逆向推導出崗位貢獻度。結合這一思路，在實施績效工資結構簡化工作時，可在整體上把績效工資分為兩大模塊：常規模塊、團隊工作業績模塊。常規模塊的績效工資發放按照已有的政策來執行，團隊工作業績模塊則通過定期考核面向團隊發放，并在團隊的內部治理機制下將績效工資分解到人頭。這里的工作團隊可以由具有單一崗位屬性的職工組成，也可以由具有多元崗位屬性的職工組成，通過調整好兩大模塊間的績效工資比例，便能激勵職工參與團隊工作的意愿。

（四）調低職工身份的影響權重調高貢獻獎

打破事業單位論資排輩的現象不能僅從口號出發，還需要從績效工資的制度設計上入手。由于績效工資已經被分解為常規模塊和團隊工作業績模塊，所以這就能夠調低職工身份的影響權重。面對既定的常規模塊比重，事業單位可以結合自己的實際情況量化職工身份的影響權重，其原則在于能夠為“能者多勞”提供薪酬激勵保障。與此同時，還需要調高貢獻獎所占權重。在上文中已經對建立崗位與崗位群相結合的績效結構進行了闡述，這里需要強調的是：應結合前期崗位調研來確定不同崗位的工作特征，為發放貢獻獎提供相對科學的評價標準。

（五）建立多渠道部門間溝通機制緩和矛盾

事業單位在實行績效工資時無法做到絕對公平，更多表現為要么二級部門做到制度公正，但上級所給予的績效工資發計算辦法存在問題;要么單位黨委的績效工資實施辦法比較科學、合理，但二級部門卻因政策解讀問題在執行中出現偏差。因此，需要在過程中來不斷調整績效工資制度體系。不過同時也需要為兩大職能部門間建立起人員溝通機制，進而來緩和專業技術人員與行政人員之間的工作關系。筆者建議，在構建工作團隊時應努力搭建具有不同崗位屬性的職工參與，這樣不僅能夠在團隊工作中做到內部協調，也能在高頻率的工作互動加深崗位了解和加強相互信任。

最后指出，事業單位績效考核的目的在于推動各項事業的全面發展，并能夠切實落地按勞分配、按貢獻分配的薪酬體制。因此，360度考核方法在應用中便需要滿足上述要求。在考核指標模塊分類的基礎上，事業單位人事部門應與各職能部門保持聯系，以年度工作計劃為依據對指標體系中的附加模塊進行調適，進而切合被考核人的實際情況。在成本控制目標下事業單位應將該考核方法應用于身處關鍵崗位的管理者身上，以及在為關鍵崗位從內部進行甄選管理者時來進行應用。

四、小結

當前，事業單位在實行績效工資制度之后不但未能獲得預期的激勵效果，反而在部門內部、部門之間乃至事業單位之間形成了許多矛盾，隨著這些矛盾的積累則直接影響到了事業單位的單位工效。這就要求我們必須重新審視目前的績效工資制度，并在問題導向下提出完善薪酬激勵的對策。目前所存在的問題主要為，存在績效工資與崗位貢獻的偏離、存在績效工資與職工身份的鎖定、存在績效工資與職能部門的沖突。本文通過對現存問題的分析，提出五方面的對策：對績效工資實施效果分年度開展調研、簡化績效工資的構成突出激勵兼容性、建立崗位與崗位群相結合的績效結構、調低職工身份的影響權重調高貢獻獎、建立多渠道部門間溝通機制緩和矛盾等。

參考文獻：

[1]白耀正.事業單位績效工資改革存在的問題及對策[J].人才資源開發，2016（07）.

[2]周陽敏.事業單位績效工資的包容性改革研究[J].四川理工學院學報（社會科學版），2012（01）.

（作者單位：大慶市大同區八井子鄉政府）