企業成長的第二曲線

滕斌圣

企業要想非線性成長并追求基業長青，需持續尋找第二曲線。如此才有可能擺脫產品和產業生命周期的約束，不斷實現跨越。

有別于傳統的線性成長，新經濟時代的創業企業，往往能做到爆發式增長，例如小米手機突破100億元銷售收入僅用了3年;拼多多用了不到1年時間便達到2億用戶規模;瑞幸咖啡從創業到上市只用了不到1年時間。企業成長的速度似乎越來越快，尤其在互聯網領域，隨著業務生態化，呈現出跨越式、非線性成長的特征。2019年獨角獸企業排名中，螞蟻金服估值超過1500億美元，其創建時間才不過5年。今日頭條、滴滴出行等創建7年的企業，估值也超過300億美元。這反映了資本市場對于爆發式增長企業的認可。

這些企業能實現非線性發展，要歸功于龐大的市場體量——使數字商業模式能迅速復制，實現規模經濟。用戶積累的速度反映了新技術擴散的時間，數字經濟條件下的技術進步不是以線性方式發展而是以指數方式發展。因此，今天的新經濟企業，IPO（首次公開募股）價值不斷超越傳統行業巨頭，其用戶規模、復制速度成為評價的主要標準。

要實現非線性增長，關鍵在于發現第二曲線。所謂第二曲線是相對于企業原來主業的第一曲線而言，即在原來業務下降之前就找到新的賽道。每條曲線都有一個破局點，然后進入快速增長的周期，但極限點總會在成熟期到來，然后進入衰退。簡言之，第二曲線是面向未來進行業務布局。華為從通信設備進入移動終端，阿里從電商跨入互聯網金融，都是“居安思危，未雨綢繆”的典型案例。為了避免衰退，企業要在第一曲線達到頂峰之前就開啟第二曲線。對于企業來說，不能僅僅寄希望于原有業務的升級，同時要考慮“脫胎換骨”的可能性。

要找到第二曲線，必須理解增長的本質。無論小米還是華為，阿里巴巴還是拼多多，他們成長的關鍵都在于順勢而為、與時俱進。如今數字經濟發展一日千里，數字產品不斷迭代。從增長方式看，數字經濟與工業經濟的傳輸對象和基礎設施存在差異，信息成為最重要的傳輸對象，基礎設施是互聯網設施和寬帶網絡。企業的成長可以突破地域和空間的限制，以“平臺”的形式，快速覆蓋整個網絡空間，實現非線性增長。

第二曲線意味著企業要不斷構建自己的戰略梯隊。在數字經濟時代，用戶規模就意味著數據和戰略資源，商業模式創新的基礎一定是來自對用戶數據的利用和挖掘。“萬物互聯”使得用戶數據幾何級地積累，造就模式更加創新、生長速度更快、估值更高的創業企業。因此，需要不斷探尋用戶未被滿足的潛在需求，并以此為途徑去尋找第二曲線。

當前，消費者的價值訴求不再是單一的功能訴求、碎片化價值，而是一體化的體驗價值、整體價值訴求。所以海爾提出打造物聯網生態，強調物聯網也就是“人聯網”，盡可能把用戶的多元化需求連接起來，實現網絡狀的新解決方案。在管理工具方面，海爾提出“二維點陣圖”，一個維度是經營業績，另一個維度是用戶規模。只有用戶愿意響應的產品需求才是有效的，根據用戶響應的熱度打造社群經濟。

看起來什么都做的美團，其實一直都在圍繞用戶需求提供服務，從外賣業務，做到電影、旅游、租車等業務，業務曲線一再迭代，但服務的群體卻始終沒有變。當年，阿里的第二曲線也是通過追隨用戶需求發現的：隨著電商領域的用戶數據越來越多，通過挖掘數據，向那些信用較好、風險較低的用戶提供相應的金融服務。

一言以蔽之，第二曲線就是尋找成長加速度，探查新空間，切換新業務的過程。正如加里·哈默所言，如果一家企業只追求漸進式發展，而競爭對手則在塑造新的行業，企業就如同大難臨頭時卻歌舞升平一樣危險。第二曲線意味著顛覆式創新，在滿足新經濟時代用戶需求的過程中，及時開辟第二戰線，往往是戰爭中真正的勝負手，不可不察。

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）