集團企業財務集中管控存在的問題及完善措施

姚莉

摘要：改革開放四十年來，伴隨著全球經濟一體化的發展和數字化技術的創新迭代，多種重組并購業務的快速擴張帶來企業集團化的高潮，這意味著我國企業步入了集團總部經濟時代。當前，我國的并購重組業務非常多，但在合并后，失敗的案例也非常多。這是因為對集團財務集中管控力度不足，出現集而不團、管而不控的怪象，繼而造成并購失敗，集團經濟難以得到發展。因此，研究與分析如何建立財務集中管控體系、強化集團的財務管理水平，具有重大的理論和現實意義。文章將針對目前我國國情下集團公司財務集中管控中存在的問題進行探討，并提出了四點完善建議及措施。

關鍵詞：集團企業;財務集中管控;完善措施

隨著全球經濟一體化發展，一帶一路戰略的推進，中國企業迅速崛起，但與此同時，創新與全球化帶來的風險亦不容忽視。企業的更迭起伏、崛起消亡正在愈來愈頻繁。面對巨大的機遇與挑戰，企業必須進行深度的管理轉型方能迎擊。而掌握著企業生產經營關鍵信息的財務將不可避免的站在迎接創新挑戰的前沿。對于集團公司來說，財務管控一直是公司生存與發展的重要瓶頸。

一、集團企業財務集中管控的相關理論

集團公司的財務管控是新興起來的一種管理模式，將為企業帶來全新財務觀念的顛覆，帶來共享思維的推廣。集團公司的財務管控，涉及的子公司眾多，如果每一個子公司都是自己獨立的財務管控模式，會帶來資源的浪費、溝通的障礙和管理上的冗余。所以集團公司必須重視財務集中管控，用共享思維合理配置企業現有資源，提高管理效率，以適應集團企業的蓬勃生長。

當前，越來越多的集團公司開始注意到財務集中管控的重要性，建立了集團財務共享中心，對集團的財務進行集中管理，有效地跟上業務拓展的腳步，為公司的發展提供強有力的支持。但國內的集團公司的組建與發展過程是在市場經濟還不成熟的情況下進行的，大部分集團企業還在摸索發展過程中。國內的集團公司在進行財務集中管控時，沒有好的借鑒對象，再加上對企業集團的認識不到位，致使集團企業在相當程度上對子公司缺少管控，出現各自為政，集團調度資源困難，信息傳遞不及時，管理漏洞頻繁，內控制度形同虛設。因此研究集團財務集中管控存在的問題及完善措施迫在眉睫。

二、集團企業財務集中管控中存在的問題

（一）缺少規范高效的集中管控平臺，集團管控模式滯后于企業發展速度

集團公司的財務集中管控是一項從上而下推動、全員參與的工作，需要集團公司各個部門以及各子公司企業的共同參與，目前很多集團公司雖然業務發展的如火如荼，但財務集中管控卻沒有跟上業務發展的速度。實際工作中，集團公司往往對子公司只是派駐一個財務總監，所謂的財務管控存在著形式化的問題，缺乏強有力的集中管控平臺，對子公司無法有效管控。

（二）集團下屬各子公司的資金難以進行集中管理

資金作為企業經營活動運轉的血液，其狀況有效的揭示了集團的資源是否得到了有效配置，是否進行了有效的運營。目前很多公司的資金集中調度力度較差，有的集團公司問題十分明顯，尤其表現為以下幾個方面：資金分散、各子公司多頭開戶，不配合集團公司對資金的整體規劃與調撥，資金使用效率低下;內部資金配置不平衡，形成存、 貸兩高;忽視資金管理，集團公司不能很好的進行融資結構的合理籌劃，有的子公司資金富余但缺少投資渠道、造成資金不合理閑置，有的子公司缺少資金，向銀行等機構融資又花費較多的籌資費用等問題。

（三）集團企業缺少有效的全面預算管理理念

目前，大部分集團公司正處于轉型發展的關鍵時期，很多集團企業雖然向國外企業看齊，開始在全集團推行全面預算管理，但由于基礎設計不到位，且未能將全面預算理念闡述清楚，所以在推行實施層面仍存在諸多困難：公司總部及各子公司工作人員，甚至包括一些高層管理人員仍缺乏全面預算的意識，對全面預算概念不清，對預算工作不夠重視，走形式化路線，覺得預算編制既費時又費力還不準確。特別是總部與子公司在預算指標上傳下達時周期長，反復多，甚至出現剛剛編制出的預算作廢，又得重新進行，工作人員牢騷滿腹，不明白全面預算管理的作用是什么。

（四）集團財務集中管控信息化建設水平不夠，缺乏專業人才

隨著互聯網與物聯網的發展，財務管控的環境發生了巨大的變化。人工智能的快速發展使得財務管控的方式有了突破性的創新，財務管控思維也得到了極大的解放。信息技術的蓬勃發展為集團公司提供了優質且有效的平臺，但很多集團公司不重視信息化建設，不舍得投入精力與財力去搭建財務集中管控系統，沒有信息化人才，不進行信息化建設，這就導致無法及時準確全面的收集集團總部及各子公司各方面的數據信息，不能進行及時充分的整合與分析，不能給決策提供有力的數據支撐，集團的集中管控決策能力非常弱。

三、集團企業財務集中管控存在問題的原因分析

（一）缺乏集中管控平臺

集團公司在我國的發展歷程較短，很多高管自己就沒有建立集團化管理的觀念，還是老一套管理思維，不重視創新模式的應用，墨守陳規，造成集團公司的財務管理跟不上新形式。例如，有的集團公司尚未搭建財務共享中心，沒有一套財務業務標準化制度。有的集團公司對子公司的管理還僅僅是派駐一個財務總監而已，各分子公司的財務部還是各自為政，沒有形成共識。沒有一個好的集中管控平臺，再好的理念也無法傳達下去，這就造成集團公司無法對下屬企業進行及時、有效管控。

（二）資金管控不集中

對于集團公司來說，一般都擁有眾多的分子公司，這些公司可能遍布全國各地，甚至還有些在國外地區，各公司的發展狀況并不同步，有快有慢，有優有劣。各個分子公司都會有自己的一套資金管理模式和制度，對于母公司資金集中管理認同度不高，配合性不強，如果此時集團公司總部又沒有一個強有力的資金管理統一平臺，將使得集團公司的資金集中管控無法落到實處，各子公司對集團公司的資金集中管控陽奉陰違，造成集團公司的資金無法調控，配置不合理，周轉不暢。

（三）集團企業全面預算管控缺乏有效性

集團公司在預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。主要因素是高層管理者的認識不夠、重視程度不深，這就造成了預算編制機構涵蓋不全、嚴謹性較差和相應的配套制度不足。從總體上看，其一、大部分集團公司并沒有設置專門的全面預算管理機構，大部分預算工作還是在財務部門，或直接由總經理定出指標。其二、由于全面預算是由數據支撐，而財務部門又承擔了公司的大部分數據統計工作，以至于在很多管理者看來，做預算就是財務部門的事，應該由財務部門負責，公司的生產、采購、銷售等業務部門不參與預算的編制，這就造成了預算的偏差。財務部門對業務部門的數據沒有一個前瞻性的理解，編制出來的預算基本靠以往的數據與拍腦袋，造成預算編制不科學，缺少有效性，也就無法推廣實施。

（四）集中管控人才的缺乏

隨著公司規模的擴大，業務的迅速發展，在進行財務集中管控模式以后，大量的前端業務需要通過財務共享信息系統進行處理，這也就意味著需要更加專業的管控人才。就目前情況來看，大部分集團公司的財務人員還是傳統的會計人才，只精通事后的財務核算，缺少管理型思維和跨界思維，對計算機信息處理能力僅僅處在應用階段，難以適應集團財務集中管控對計算機信息處理能力的要求。目前國內大部分集團公司對人才的培養不夠重視，并沒有良好的人才培訓環境。

四、集團企業財務集中管控的改善措施

（一）建立集團財務集中管控平臺

針對前文所涉及的集團財務集中管控在實際運行過程中出現的一系列問題，首先需要解決的就是建立起集中管控平臺。要根據集團公司的實際情況，對財務集中管控平臺進行設計。第一步、在機構設置方面，在集團層面建立財務共享中心，該中心獨立存在，對集團總部及各子公司的財務進行統一管理。第二步、在內部組成方面，要將財務管控落實到企業各個業務層面，采購、銷售、生產等業務部門都配置專職財務中心人員，對財務風險、財務績效、企業運營從前端開始，全流程、全方位進行管控。引入阿米巴經營思維，將每一個業務單元的數據支持與服務都納入財務管控。這方面華為集團做得很好，其他集團公司可以借鑒參考。

（二）提高資金集中管控水平

資金是集團經營活動的基石，是公司正常運營的保證。一方面建議各集團公司可以與銀行加強合作，尋找合適的管理方式，比如建立集團資金池，將資金集中起來，發揮規模優勢;對集團各子公司的資金收支、投融資需求及時管控與響應，根據各子公司的實際情況，合理調度資金，資金有富余的子公司，可以調配一部分到資金缺乏的子公司，減少了整體的用資成本。另一方面可以根據集團公司的規模與能力情況，設立財務公司或是結算中心來進行資金的集中管控。在集團內的資金資源使用上，評估不同分子公司的差異，對優質企業，在資金使用上優先考慮，及時幫助其解決資金障礙，助推其快速發展。對劣質企業，進行資金的盤活，以提高整個集團的資金周轉效率。

（三）采取措施提高全面預算的有效性

現階段，全面預算管理已經是一套成熟的管理工具，但要如何讓其行之有效，則需要集團公司建立起完善的預算組織系統，強調全過程、全方位和全員參與，建立全面預算必須有效執行的思維，配備專業預算人員，從高層入手，形成共識，加強預算制度建設，與全員績效業績掛鉤。一是要從企業文化著手，在全集團形成共識，只有共識，才能共事，全面預算才能落地。二是站在集團層面，全面預算需抓大放小，抓住重要經營指標，細節由子公司根據實際情況編制，這樣才能保證全面預算不流于形勢，執行有效，為經營管理活動指明方向，改善不足。

（四）順應時代要求，培養管理型財務管控人才

人是第一生產要素，好的制度，好的想法，都需要由人來執行與落實。站在集團財務管控層面，需要的人才必須是高素質，有管理思維的財務人員。集團公司要舍得花精力與財力對財務人員進行專業知識培訓、崗位技能培訓、業務知識培訓、管理技能培訓、數據分析培訓及職業素質培訓。采用內部培訓與外部培訓相結合、專業與非專業知識相融合的方式，培養跨界思維，全面打造一批高素質管理型財務人才，為集團財務管控有效執行提供保障。

五、總結

綜上，財務集中管控就如同集團公司的優秀舵手，始終為集團企業的發展指明方向并抵御風浪。筆者認為，集團公司在發展壯大的過程中，就如參加汽車拉力賽，財務集中管控就相當于賽車上的領航員，什么時候應該加油，什么時候應該剎車，什么時候應該拐彎，財務管控必須給出及時準確的合理建議。當公司規劃發展到一定的階段，財務管控的力度必須跟上業務發展的速度，與業務一起協同發展。新時代下，財務管控可創造很大的價值，也可引領業務的發展。因此，筆者建議，集團公司必須將財務集中管控提高到戰略高度推行，及時發現問題并逐步將管控問題完善，使集團公司財務集中管控有效落地，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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（作者單位：吉安鑫泰科技股份有限公司）