創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略下員工參與對(duì)組織績效提升的中國實(shí)踐

許達(dá)志　姚俏

摘要：“十三五”期間，我國大力實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，升級(jí)產(chǎn)業(yè)體系，加快建設(shè)制造強(qiáng)國。阿里的“271”考核、華為的卓越績效管理為理論界帶來了生動(dòng)的員工參與和績效管理的實(shí)踐。本文基于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)管理的需求，結(jié)合國內(nèi)大企業(yè)實(shí)踐，探討員工參與對(duì)企業(yè)績效提升的內(nèi)在機(jī)理和人力資源實(shí)踐路徑。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新;員工參與;組織績效提升

“一帶一路”深入推進(jìn)的同時(shí)，中美貿(mào)易摩擦和日韓貿(mào)易爭端此起彼伏。國際環(huán)境日益復(fù)雜多變，在理論界和企業(yè)界，人們?cè)缫岩庾R(shí)到組織的核心競爭力來自于企業(yè)的核心能力和組織資源。經(jīng)過多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，現(xiàn)實(shí)中，員工參與管理已成為中國企業(yè)提升管理效能的必要。主觀上，我們對(duì)招商者的環(huán)境改善，企業(yè)雇主生產(chǎn)積極性的保護(hù)較為重視，而對(duì)企業(yè)自身發(fā)展、員工職業(yè)化進(jìn)程中的員工參與管理對(duì)企業(yè)績效影響的問題缺乏必要的認(rèn)識(shí)。

一、對(duì)組織績效的重新審視

德爾和瑞維斯（Dyer&Reeves，1995）通過研究認(rèn)為，企業(yè)績效主要包含員工產(chǎn)出、組織產(chǎn)出、財(cái)務(wù)產(chǎn)出和市場(chǎng)產(chǎn)出四個(gè)方面。 通過分析，企業(yè)績效主要包含企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績和經(jīng)營收益。前者主要是指管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)來衡量，定性指標(biāo)較多，量化指標(biāo)構(gòu)建較少。后者主要是企業(yè)的利潤狀況，資本運(yùn)營，市場(chǎng)銷售和發(fā)展前景等來衡量。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)界往往比較注重后者，因?yàn)橥ㄟ^會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營數(shù)據(jù)可以直接進(jìn)行量化，計(jì)量較為直觀。同時(shí)，這也在一定程度上造成了企業(yè)界對(duì)組織經(jīng)營者績效的忽視。體現(xiàn)在實(shí)踐層面，突出表現(xiàn)在對(duì)員工參與管理和參與管理對(duì)績效的影響重視不夠。

二、組織績效考核的主要作用

如果說人力資源管理是企業(yè)運(yùn)營的核心，那么績效考核就是核心中的核心。從某種程度上來說，公司的一切工作都是圍繞著績效而展開的。績效考核對(duì)企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）員工表現(xiàn)的評(píng)估

考察員工在業(yè)務(wù)方面的成績，同時(shí)也對(duì)其工作態(tài)度、組織學(xué)習(xí)等方面展開評(píng)估。每一位員工都可以通過績效考核的結(jié)果來檢查自身工作的不足。同時(shí)，公司也能全面了解到員工的日常表現(xiàn)。

（二）人事調(diào)整的依據(jù)

公司做人事調(diào)整的依據(jù)主要是績效考核的結(jié)果。如果考核結(jié)果反映出，員工的素質(zhì)和能力超過了現(xiàn)有崗位的要求，那么就應(yīng)該考慮提拔到更高的職位使其發(fā)揮更大作用。反之，則應(yīng)該調(diào)動(dòng)或者降職。

（三）薪資崗位的定位

合理的績效工資收入一定是勞動(dòng)與報(bào)酬成正比的，這樣才能讓薪資水平成為員工感知公司公平公正的傳導(dǎo)器，進(jìn)而激發(fā)員工的工作積極性。精細(xì)化、可執(zhí)行的績效考核才能準(zhǔn)確反饋員工價(jià)值。

（四）培訓(xùn)需求的反映

組織的人力資源管理部門通過比較績效考核中員工的實(shí)際表現(xiàn)和達(dá)標(biāo)狀況與主觀上的自我評(píng)定，就可以發(fā)現(xiàn)員工能力方面的不足和欠缺，繼而區(qū)分不同員工的能力薄弱環(huán)節(jié)，指導(dǎo)員工培訓(xùn)的著力點(diǎn)。

（五）員工進(jìn)步的激勵(lì)

激勵(lì)員工進(jìn)步是績效考核的終極目標(biāo)。拉開差距的同時(shí)又可以樹立標(biāo)桿，形成你追我趕的良好的工作氛圍。員工每次考核的進(jìn)步促成了個(gè)人職業(yè)生涯的進(jìn)步和素質(zhì)能力的提升，也能獲得更多更好地發(fā)展機(jī)會(huì)和工作報(bào)酬。

三、組織績效考核的重要規(guī)則

績效考核制度在帶來全員壓力的同時(shí)也成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的支柱。但是，制度設(shè)計(jì)不健全或者不合理也會(huì)挫傷員工積極性，與績效考核的初衷背道而馳。因此，在績效考核環(huán)節(jié)一定要注意考核目標(biāo)的量化和可操作性。具體而言，要考慮并遵循以下規(guī)則：

（一）注重考核體系設(shè)計(jì)的全面性和可操作性

梳理考核指標(biāo)的全面性，梳理清楚做什么、為什么做、怎么做、做多少、在哪兒做、何時(shí)做、誰來做等問題。區(qū)別不同部門的績效考核，找準(zhǔn)其中的關(guān)聯(lián)，結(jié)合公司的新戰(zhàn)略不斷調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要注意目標(biāo)的難易程度適中。

（二）考核過程與考核結(jié)果相結(jié)合

設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，應(yīng)該把考核過程與考核結(jié)果結(jié)合起來，進(jìn)行全流程、全周期的系統(tǒng)考核，避免結(jié)果的不準(zhǔn)確和資源浪費(fèi)、重復(fù)作業(yè)的問題。

（三）盡量讓考核目標(biāo)數(shù)據(jù)化、細(xì)分化、流程化

量化考核的關(guān)鍵是用可量化的數(shù)據(jù)來表示評(píng)估結(jié)果。對(duì)于無法精確描述的數(shù)據(jù)，要做到考核項(xiàng)目細(xì)分化、流程化，讓員工清楚了解是否做好、做到位，問題出在那個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）保持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、實(shí)踐、成本的綜合平衡

量化績效考核的四個(gè)基本維度在不用的類型的工作和職位中占比肯定不同，人力資源管理部分設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)候要注意四個(gè)維度的綜合平衡。

四、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略下中國企業(yè)的績效實(shí)踐

（一）阿里巴巴倡導(dǎo)的“271”考績?cè)瓌t

阿里巴巴的重要發(fā)展階段都反復(fù)強(qiáng)調(diào)“271”考績?cè)瓌t。各部門主管按照20%、70%、10%三檔來評(píng)估員工。第一檔是超出期望的員工，占全體員工的20%。這一部分業(yè)績表現(xiàn)突出，是公司的驕傲，也是公司核心價(jià)值的踐行者，應(yīng)不斷提拔重用。第二檔是符合期望的員工，占70%。業(yè)務(wù)能力中規(guī)中矩，沒有太多突出表現(xiàn)。公司要針對(duì)性培養(yǎng)，充分挖掘員工潛力，不斷鞭策進(jìn)步，避免懈怠下滑。第三檔是低于期望的員工，占10%。這一類或許表現(xiàn)差勁，或許業(yè)務(wù)能力突出，但他們的共同特征是不認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀。對(duì)此，公司要么責(zé)令其接受再培訓(xùn)，要么開除，避免影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在績效考核實(shí)施過程中，阿里巴巴非常強(qiáng)調(diào)員工自我評(píng)估和主管打分的結(jié)合。評(píng)估過高和過低都要求具體說明原因。當(dāng)主管做完考核，要和下屬成員及時(shí)溝通，討論績效中存在的問題。而當(dāng)員工覺得不公平時(shí)，可以積極向人力資源部門反饋，由組織出面負(fù)責(zé)核查。讓整個(gè)評(píng)估過程公開、公平與透明。

（二）華為卓越的績效管理制度

華為卓越績效管理最直觀的表現(xiàn)就是減人、增效和加薪。現(xiàn)實(shí)中，華為打破常規(guī)，逆向推導(dǎo)。先給員工一個(gè)工資包，員工想拿多少工資，就按照比例倒推出他的任務(wù)。這樣，員工想拿50萬工資，必然想方設(shè)法盡快完成對(duì)應(yīng)的績效。華為認(rèn)為，績效管理不是簡單給出一個(gè)績效考核結(jié)果，而是要圍繞企業(yè)進(jìn)步，業(yè)績提高展開，將績效評(píng)價(jià)體系變成一個(gè)管理過程，而不是單純追求績效考核結(jié)果本身。管理者的使命是使目標(biāo)達(dá)成，有技巧地告訴員工他的差距所在，并使員工與企業(yè)共同成長。華為公司成立至今，在世界通訊領(lǐng)域取得了優(yōu)異的成績，很大程度上得益于它的績效激勵(lì)制度。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侨A為的人力資源體系建立的基礎(chǔ)，華為的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)制度和績效管理也是建立在這個(gè)基礎(chǔ)之上的。

績效考核內(nèi)容包括，工作態(tài)度、履職能力、實(shí)踐業(yè)績和管理能力等很多因素，華為的業(yè)績考核與阿里巴巴的一樣，除了業(yè)績能力之外，還考察員工的潛能、素質(zhì)、品德等軟能力。根據(jù)不同層級(jí)的管理者，分別采取不同的考核周期、內(nèi)容方式和針對(duì)性的考核結(jié)果的運(yùn)用。顯然，高層管理者更注重中長期目標(biāo)的關(guān)注。中美貿(mào)易摩擦持續(xù)加劇后，美國政府的斷供禁令下華為一系列“備胎”計(jì)劃在業(yè)界廣受贊譽(yù)。這背后就是對(duì)于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)和危機(jī)意識(shí)的把握。

五、人力資源管理價(jià)值鏈的員工參與對(duì)組織績效提升影響

考量組織績效所包含的四個(gè)方面，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的因果傳導(dǎo)關(guān)系。人力資源實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)影響員工產(chǎn)出，員工產(chǎn)出對(duì)組織產(chǎn)出產(chǎn)生影響，而組織產(chǎn)出對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出產(chǎn)生影響，繼而作用于公司市場(chǎng)產(chǎn)出。組織績效提升最終是由人力資源管理實(shí)踐、員工產(chǎn)出、財(cái)務(wù)產(chǎn)出和市場(chǎng)產(chǎn)出循環(huán)正向作用的結(jié)果。

在現(xiàn)實(shí)層面，結(jié)合一大批優(yōu)秀中國企業(yè)的實(shí)踐探索，我們不難發(fā)現(xiàn)員工參與對(duì)組織績效提升的價(jià)值傳遞。良好的人力資源管理實(shí)踐形成了組織內(nèi)部員工的積極的工作態(tài)度，促使他們對(duì)職業(yè)發(fā)展充滿自信，在工作中高效付出為客戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。而積極的工作氛圍、較好地績效考核又催生了較好的員工產(chǎn)出。這就在一定的程度上提高了生產(chǎn)效率，提高了組織產(chǎn)出，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了成本的下降，利潤的增加，公司在證券市場(chǎng)更受青睞導(dǎo)致的股價(jià)持續(xù)上升，最終提升盈利能力和組織績效。 這一過程再次印證了人力資源價(jià)值鏈模型。在人力資源價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)依次作用才有整個(gè)價(jià)值鏈的良性循環(huán)，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織績效提升的效果。因此，就需要一套行之有效的考核和激勵(lì)機(jī)制，使得員工參與等人力資源管理實(shí)踐朝著正確的方向進(jìn)行。這就是良好的人力資源管理實(shí)踐提高企業(yè)績效的內(nèi)在機(jī)理和實(shí)踐途徑。

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