你所在企業的組織足夠敏捷嗎？

李文波

科層制組織的弊端

隨著企業發展到一定的規模，產品、商業模式都比較成熟，這個階段企業的訴求是快速規模化，多半會采用事業部制，把權力授權下去，充分激發一線的活力。但可能造成“諸侯割據”，內部搶奪資源，步調不一致。再往前發展到一定階段，企業往往會采用矩陣式組織結構，用垂直條線去管控，做抓手，避免失控。但是矩陣式組織結構又會導致責任不清，職責不明，互相推諉，執行力不夠。

科層制強調高度專業化和例行的日常運營活動、組織極其正式的溝通、大型運營單元、以職能為基礎的團隊任務、相對集權的決策過程，以及在直線層與職能層之間存在明確分工的行政管理機構。傳統的科層制組織在VUCA時代下弊端凸顯。

1. 無法敏捷應對外部變化

新的解決方案的執行，需要內部多個部門的協同配合，這其中難免會有利益沖突，最后形成一個妥協的產物。先不說解決方案的合理有效性，方案需要經過內部各級審批，非常耗時，很多時候等內部流程走完，市場可能又發生新的變化，方案還沒落地，就已經失效。

從橫向關系上看，科層制組織最大的問題是“部門墻”，大多數企業都能明顯感受到，一旦跳出部門，涉及跨部門的協同都比較困難，這是組織架構設定及部門功能定位造成的，而不是員工的協同意識。在科層制組織下的分工，基本上都是針對部門功能下的崗位應該做些什么，而沒有強調在橫向鏈條上應該做些什么。看似都有崗位說明書，都有分工，但其實分工沒有明晰，還有很多“灰色”空間。

在科層制組織下的“部門墻”，消耗了內部的資源與效率，讓一線業務不能快速、高效地應對市場變化。

2. 內部創新阻力大

企業經營者總是在各種大大小小的會議上號召員工要創新，也投入了資源，但往往收效甚微。這是為何？我們不難得知，在這個過程中，肯定有員工是積極響應的，也提出了很多創新的建議、想法，不過這些創新的建議和想法需要更多的資源投入才能實現，但是在科層制組織中，資源經常無法在內部順暢流通、高效利用。

因為每個部門都有自己的專屬關鍵績效指標，希望把更多的資源與精力聚焦在KPI 實現上，如果創新建議和想法不能對部門 KPI 產生直接的正面影響，可能就被部門領導否決了。專屬關鍵績效指標就算對本部門產出有價值，可能還需要考慮跨部門的支持，部門間利益是否一致。如果不一致，那配合起來就比較難，除非成立各種專項委員會。

3. 員工缺乏積極主動性

員工內驅力分為三個層次：內驅力1.0是生物性驅動力，主要是出于基本的生理需求的滿足而產生的；內驅力2.0是外在動機，關注做出特定行為時會帶來的獎勵或懲罰；內驅力3.0是內在動機，通過發現新奇事物、進行挑戰、拓展并實施才能以及探索和學習的內在傾向來獲得自我價值實現。

在科層制組織中，決策是自上而下的，資源掌握在少數人手里，工作目標一層一層推進落地，越往下越是簡單執行。久而久之，員工多按規章辦事，靈活變通能力比較弱，也不會去主動思考，更沒有探索新事物的意愿，甚至會抹殺學習的動力，因為學得越多，想得越多，而自己能推動改變的又太少，備受打擊。

4. 決策瓶頸和唯上文化

從縱向關系上看，科層制組織最大的問題是上下級之間溝通不暢，信息傳遞不上來，任務落實不下去。

科層制設計的初衷是專業分工，層層授權，責權利分明，緊盯目標，各司其職。現實中，管理者往往不愿下放權力，責任、壓力倒是向下屬緊逼。管理者掌握生殺予奪大權，以便能夠調動下屬，促使他們能夠更好地執行到位。其實，下屬也非常清楚其中的邏輯，勢必會造成“早請示，晚匯報”，凡事不敢決策，也不愿多思考，一切讓領導來決策，出了問題可以規避風險。

企業的發展完全依賴于管理者的工作能力與決策水準，沒有充分發揮大部分員工的創造力，是對人力資源的浪費。員工也容易唯上，惡劣的情況可能會造成部門“山頭主義”，利益小團隊林立，禁錮了企業的創新發展。

5. 過度強調標準化和一致性

在科層制組織中，強調步調統一，管理偏向一刀切，不能充分考慮不同業務單元所在不同行業、不同發展周期的差異，過度強調標準化和一致性，給業務經營帶來了負面影響。

以績效考核為例，很多企業基本上都是沿用一套績效管理模式，而沒有針對不同業務特點進行績效管理。在企業內部有些業務是成熟型的，指標比較好提煉，有行業參考數據，也有歷史數據對標，可以用KPI來考核；有些業務屬于創業期，還處于發展階段，難以參考行業數據，也沒有歷史數據，這時應當用目標與關鍵成果法來考核，讓團隊以“引領新指標”為導向，達成更高的目標。如果針對創業期或高速發展期業務也采用 KPI 來進行考核，那么員工只會緊盯現有的業績目標，得過且過，控制業務節奏不發力，最終團隊不能實現更高的目標，錯失市場快速發展應該獲取更高產出的機遇。

敏捷組織區別于傳統的科層制組織：

（1）戰略的制定不再是少數決策層的思想激蕩，也不再是咨詢公司的“黑匣子”作業，而將變成全公司范圍內的動態對話。

（2）個人的影響力來自帶來的價值增長，而非頭銜。

（3）決定工資水平的是同事，而不是老板。

（4）每個想法都能夠得到發表的機會，能夠被公平對待并贏得尊重。

（5）資源配置不再以權力來決定，而是在類似于市場機制的形式下合理調配。

（6）協調更多是通過合作而非中央集權實現。

（7）扁平化溝通將比垂直溝通更重要。

（8）每個人都會像公司主人一樣思考問題，擔負責任。

（9）每個人都會自愿地投入工作。

（10）“為什么”比“什么”更重要。

另外，打造敏捷組織還需要：1. 強大中后臺：大規模支持平臺； 2. 小前端：直接接觸終端的跨職能團隊； 3. 共治理：自下而上的創業精神； 4. 富生態：多元的生態體系。企業可掃文末二維碼獲取打造敏捷組織詳細資料，另外《商界》銳公司有相關工具包助力企業打造敏捷組織。

敏捷組織的運作機制

1. 虛擬或實體運作

在敏捷組織開發過程中，基于企業發展階段及業務特點，往往會采取虛擬或實體運作兩種不同的方式。

如果是針對階段性或臨時性業務，企業將采取虛擬項目組或特性團隊的方式，任務結束后，人員回歸或參與到新項目中去。虛擬項目組由于橫向合作不斷加強，沒有必要通過上級管理者來尋求下級各部門的合作，削弱了管理者在提供反饋和績效考核方面的中心地位，利于快速決策，響應市場變化。

如果是針對長期穩定業務，企業將采取實體運作方式，成立獨立的部門或公司。在這種運作方式下，企業會在新業務中建立全新的實體，然后至少將一部分業務獨立出去，母公司有時候類似于控股公司，發揮風險投資者、保護性的孵化器、賦能者的作用，企業和業務單元之間的權力關系將由母公司的控制轉向獨立自主。這種運作方式為開發高成本、風險型的新業務搭建了一個優秀的平臺，能夠運用不同的增長戰略、財務目標和業績目標，對快速變化的市場環境和新興機會做出更快的回應，并且可以用股票期權吸引并留住那些因缺乏真正物質激勵而可能離開公司的優秀人才，激發組織內部的活力。

2. “小而全”的閉環

科層制組織最大的問題是“部門墻”，阻礙企業內部的橫向溝通協調，降低企業效率。因此，在敏捷組織的運作機制中強調以企業價值產出為導向的相關業務功能進行“小而全”的閉環，以減少跨部門協調對效率的損耗。通過閉環做到使命必達，速度敏捷。其中的“小”指的是以某一業務場景或客戶類別為核心，如企業面向的客戶有餐飲行業的、旅游行業的、教育行業的，還有面向高端收入人群的、中等收入人群的，那么這個“小”組織指的就是以某一行業的某一類人群，如餐飲行業的中等收入人群為目標客戶群而設定的業務敏捷團隊。

“全”指的是為了滿足該目標客戶群，企業價值鏈中有哪些功能需要發揮價值，將這些緊密相關、不可或缺的功能集成起來，就是“全”閉環。以華為“鐵三角”組織為例，華為為了快速響應市場的需求，將過去分別獨立的三個功能——客戶經理、解決方案專家、交付專家進行集成。三者形成一個敏捷項目小組，針對不同的行業、不同的客戶類別，提供端到端的一體化解決方案， 并且內部的考核都是一致的，小組的業績就是每個功能的業績，讓其形成一個整體，而不像過去一樣，在橫向條線中彼此爭奪資源。

3.“兩個披薩”原則

在亞馬遜早期，杰夫·貝佐斯制定了一個規則：每個內部團隊都應該足夠小，兩個披薩就能解決團隊伙食問題。這并不是要削減餐飲開支，就像亞馬遜做的幾乎所有事情一樣，它專注于兩個目標：效率和可擴展性。

企業的管理復雜度來自兩個方面，一是業務的復雜度；二是人員管理的復雜度。這兩者都會影響企業的效益產出，特別是當企業規模越來越大，人員規模也逐漸變大時，常常會出現人浮于事的現象。此時企業就需要考慮對業務團隊進行拆分。一個較小的團隊，花在管理和讓員工了解最新情況的時間會更少，花在需要做的事情上的時間就更多。

4. 外部鏈接

在敏捷時代，企業應當通過合作而非掠奪的方式展開競爭，與競爭對手或上下游產業鏈的企業選擇性地分享和交換控制權、成本、資本、市場機會、信息及技術，加強外部鏈接。例如，華為與全球的各大院校、實驗室及研究機構建立外部鏈接，支持其研發，獲取相關技術授權。在技術專利方面，華為與全球的行業伙伴進行交叉授權，分享其成果，彼此發揮所長，獲取彼此的優勢資源，增強企業的核心競爭力。

外部鏈接包括合資、正式的合作伙伴關系、連鎖經營、研究協會等各種形式。無論具體形式如何，外部網絡都將競爭沖突轉變成若干互相合作的企業之間的競爭。這種外部鏈接的形式依靠橫向溝通而非縱向聯系進行協調，產生了與眾不同的權力和市場關系，是敏捷組織重要的運作機制之一。