公立醫(yī)院人力資源成本管理問題及優(yōu)化對策闡釋

劉亞琪

摘? 要：在我國高速發(fā)展的大背景中，國家為公立醫(yī)院提供了良好的支持政策，公立醫(yī)院也逐漸增多，對于醫(yī)學類人才的需求量也日益增加。但是現(xiàn)今公立醫(yī)院人力資源成本管理仍存在著諸多的問題，這也要求公立醫(yī)院人力資源管理部門對管理模式進行深度改革。本文從崗位設(shè)置、人員流動、績效測評、培訓提升、工資規(guī)劃等諸多方面闡述優(yōu)化的對策。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院? 人力資源成本管理? 問題? 優(yōu)化對策

中圖分類號：R1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2020）12（b）-0143-03

Abstract： In the context of China's rapid development， the state has provided good support policies for public hospitals， which are gradually increasing， and the demand for medical talents is also increasing day by day. However， there are still many problems in the human resource cost management of public hospitals， which also requires the human resource management department of public hospitals to carry out in-depth reform of the management mode. This article from the position setting， personnel turnover， performance evaluation， training promotion， salary planning and other aspects of optimization countermeasures.

Key Words： Public hospitals; Human resource cost management; Problem; Optimization countermeasures

我國已進入知識經(jīng)濟時代，改革創(chuàng)新是提升生產(chǎn)力的重要途徑之一，同樣改革也關(guān)系著人類經(jīng)濟社會發(fā)展的各個方面。在我國進一步開展醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的同時，醫(yī)院人力成本的管理改革，作為醫(yī)院成本改革的重要組成部分，將直接影響醫(yī)院整體的經(jīng)濟及社會效益，已經(jīng)成為國家、人民群眾及醫(yī)院共同關(guān)注的首要問題。只有切實了解公立醫(yī)院的人力資源成本管理問題現(xiàn)狀，并及時針對院內(nèi)個體化區(qū)別，對現(xiàn)存問題等進行優(yōu)化及調(diào)整，才能讓醫(yī)院的人力資源更好的適應(yīng)醫(yī)院工作的需求，避免醫(yī)院效益的損傷及人才的流失等問題。本研究以公立醫(yī)院的人力資源成本管理現(xiàn)存問題為線索，進一步分析優(yōu)化對策實施的必要性及積極影響。

1? 公立醫(yī)院人力資源成本概念及構(gòu)成分析

為獲取、開發(fā)及保全現(xiàn)有人力資源所付出的一定代價，稱為人力資源成本。可細化分為四項：（1）獲取。獲得一位可以滿足目前醫(yī)院需求或于未來能滿足醫(yī)院對人力資源需求所付出的代價，如對于新人才的引進和招募、對于新生力量的選拔、雇傭所產(chǎn)生的費用及安置人才付出的成本等[1];（2）使用。雇傭職員期間產(chǎn)生的成本，如為職員發(fā)放的工資、獎金、津貼及社保等;（3）開發(fā)。為提升雇傭職員的產(chǎn)出能力及工作效率，而產(chǎn)生的支出，如崗前、在職及脫產(chǎn)的專業(yè)技能、職業(yè)規(guī)劃、經(jīng)驗分享等培訓消耗;（4）離職。在解雇某職員時需準備的成本，如離職津貼、一定時間的生活費用等[2]。其中，使用及開發(fā)成本，是醫(yī)院對人力資源所做的最直接投資，并且使用成本也可以最大限度提升醫(yī)院的有效運作空間。四項支出都依賴著人力資源成本的管理統(tǒng)籌，但也會因管理的不足，導(dǎo)致人力資源成本的增加，因此需要根據(jù)醫(yī)院實際管理情況，對人力資源成本的管理進一步進行分析優(yōu)化。

2? 公立醫(yī)院人力資源成本管理問題

2.1 過高的使用成本

勞務(wù)報酬是醫(yī)療工作者的主要勞務(wù)價值體現(xiàn)，產(chǎn)生過高使用成本的主要原因之一就是公立醫(yī)院的崗位設(shè)置的不合理性：（1）可替代性崗位人力資源使用成本投入過高。一方面超出了整體勞動成本的預(yù)算，增加了編制、管理的壓力，另一方面降低了人力資源的使用效率，直接導(dǎo)致人力資源成本的過度浪費[3];（2）崗位設(shè)置、人員配比缺乏合理性。目前公立醫(yī)院的管理只重視對于職員使用的體制慣性，崗位設(shè)置原則較為單一，人員配比模式僵化，沒有廣泛聽取員工意見，合理設(shè)置崗位和員工匹配，忽視了對高效率、高素質(zhì)人才隊伍的建立;（3）重復(fù)性的崗位設(shè)置，人力資源結(jié)構(gòu)冗雜。盲目的人才引入雖提升了醫(yī)院的整體技術(shù)實力，但也造成了過多重復(fù)性崗位的設(shè)立，沒有制定符合公立醫(yī)院現(xiàn)階段快速發(fā)展的全新人力資源結(jié)構(gòu)管理制度。對于醫(yī)院而言，增加了成本的支出，不利于實現(xiàn)科學管理優(yōu)化;對于職工而言，降低了工作的積極性，出現(xiàn)人浮于事、消極怠工的情況。

2.2 平均主義下的使用成本

公立醫(yī)院醫(yī)療工作者的個人收入水平與個人對醫(yī)院的實際貢獻直接掛鉤，而個人實際貢獻又需通過多種因素均衡體現(xiàn)出來，如學歷、職稱、行政職務(wù)及工齡等。但目前公立醫(yī)院的人力資源成本管理更多遵循了平均主義，更直接掛鉤于醫(yī)務(wù)人員的職稱，職稱越高，收入越多，除此之外整體上并未拉開一定差距，具體體現(xiàn)為：未拉開不同職稱收入差距、未拉開相鄰職稱收入差距、不合理分布相鄰職稱收入差距等。目前的分配方式無法使勞動收入與完成工作的質(zhì)量、數(shù)量及個人的實際能力、貢獻等掛鉤，同時也刺激了過度追求高新尖技術(shù)項目等謀求個人經(jīng)濟利益的行為。

2.3 過度人才引進導(dǎo)致的獲取成本過高

部分公立醫(yī)院僅對獲取人才相對重視，卻對人力資源的開發(fā)機制建立及未完善產(chǎn)生了疏忽。部分醫(yī)院更喜歡去別處尋求人才，但不重視內(nèi)部職員的人才挖掘及培養(yǎng)，未作出對內(nèi)部人員的職業(yè)生涯設(shè)計，獎勵機制的不健全也導(dǎo)致內(nèi)部人員的利用率較低，從而增加了人力資源管理成本的投入[4]。因此外部獲取的部分人力成本使用應(yīng)轉(zhuǎn)換為內(nèi)部人才的開發(fā)，也可以一定程度上節(jié)約了醫(yī)院的離職成本預(yù)算。

2.4 低效率培訓導(dǎo)致的不必要消耗及培訓產(chǎn)出與投入不成正比

目前，醫(yī)院更加注重員工的技能培訓，過度重視對員工的繼續(xù)教育，增加對低學歷員工的培訓，但往往忽視了員工的有效使用，對高層次員工未做到深入開發(fā)，并且沒有對員工觀念及態(tài)度進行轉(zhuǎn)變培訓。如若能避免此誤區(qū)，也可有效降低離職率，確保醫(yī)院內(nèi)部的人力資源在合理范圍內(nèi)流動。

3? 公立醫(yī)院人力資源成本管理優(yōu)化對策

3.1 合理設(shè)置崗位，優(yōu)化人崗匹配結(jié)構(gòu)

針對醫(yī)院的實際情況，解決職位的分類及職位的比例問題。分類包括醫(yī)療、管理及服務(wù)三項，比例可根據(jù)醫(yī)院的組織目標及分類項目裁定。如：醫(yī)院將醫(yī)療服務(wù)水平定位于組織目標，那么須由它的特性來決定工作的內(nèi)容及數(shù)量，并以此建立工作之間的相互聯(lián)系，對承擔某項工作的基礎(chǔ)合格條件及其價值進行限定。

此外，對于可替代性崗位人力資源使用成本的管理，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院客觀條件進行分析，采用第三方機構(gòu)外包崗位形式，進行勞務(wù)派遣及社會化托管，承包公司的專業(yè)管理，一定程度上減輕了醫(yī)院的運營成本，節(jié)省了編制，降低了醫(yī)院負擔，提升了醫(yī)院的勞動管理質(zhì)量效率。

3.2 外引內(nèi)培結(jié)合

人才的引進可以為醫(yī)院注入新活力，提供新思想，但盲目引進人才，忽視內(nèi)部員工培養(yǎng)，可能會對醫(yī)院的正常運作造成消極的影響，致使醫(yī)院利潤出現(xiàn)損失，因此引入人才后需培養(yǎng)員工的崗位滿意度：（1）對醫(yī)院的實行政策、行政管理進行優(yōu)化，深入了解員工關(guān)系、員工生活、薪酬期望、工作條件及職務(wù)地位等。采取公正態(tài)度，制訂完整的獎懲、晉升及考核制度，根據(jù)制度進行執(zhí)行監(jiān)管，醫(yī)院正常紀律的建立，可以使員工對個人職業(yè)發(fā)展有更好地規(guī)劃。醫(yī)院也可加強服務(wù)意識，營造員工舒適工作環(huán)境，在尊重員工個人隱私的前提下，適度關(guān)心其生活情況等[5];（2）為員工創(chuàng)造工作中的個人發(fā)展空間、成就感、職務(wù)責任感、挑戰(zhàn)性及認可度等。在工作安排期間，引導(dǎo)員工制定工作期望，幫助員工作好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工自身特點，進行職務(wù)的設(shè)置及更換。外引內(nèi)培的結(jié)合使人才流動更高效，可以降低人才引進成本，提高已有人才的使用率，從而提高組織運轉(zhuǎn)效率，保證醫(yī)院的活力增強。

3.3 構(gòu)建立體人才培訓體系

人力資本是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是最值錢的財富。對員工的培訓、開發(fā)，也是醫(yī)院對自身的長期投資，培訓是剛需的前提下，如何提高其培訓的投資有效性是關(guān)鍵問題：（1）設(shè)置系統(tǒng)安排。應(yīng)當搭建高效的培訓體系，從醫(yī)院文化認同感、學歷提升、實用專業(yè)技能等方面進行培養(yǎng)。高效是指對培訓的內(nèi)容、方案、導(dǎo)師、材料、參與人員、支出、時間等均應(yīng)進行提前地統(tǒng)籌安排。內(nèi)容的選取也可因參與人員而定，如①對于中上層管理人員，以管理理論、對策、領(lǐng)導(dǎo)力及新科技等進行培訓。②對于學科領(lǐng)頭人，以學科發(fā)展及送往國內(nèi)外知名醫(yī)學院校培養(yǎng)等為重點。③對于專業(yè)骨干，以專科進修、定向培養(yǎng)、課題選定等方式進行培訓。④對于中初級專業(yè)人員，以規(guī)范化學習及操作技能培訓為主[6]。只有“因材施教”，才能達到高效率目標，從而實現(xiàn)人才自身價值的增值、醫(yī)院節(jié)約培訓成本、穩(wěn)定人才隊伍;（2）建立培訓相關(guān)的激勵制度，將員工培訓期間表現(xiàn)列入業(yè)績及晉升考核標準中，更有利于調(diào)動其積極性，取得更佳的培訓效果。此外，培訓結(jié)束后的評估及總結(jié)也必不可少[7]。

3.4 打破平均主義

醫(yī)院的固定薪酬體系現(xiàn)已過時，知識經(jīng)濟時代，個人所產(chǎn)生的績效相差很大，因此將報酬差距拉開也可一定避免人才的流失[8]。職稱間的差距、工作質(zhì)量、數(shù)量、個人貢獻等均可為設(shè)置工資標準的參考因素。

此外應(yīng)建立有傾斜性、有導(dǎo)向性的激勵機制，獎勤罰懶，提升績效激勵機制。除了對工作能力的考察，工作態(tài)度也應(yīng)列入考核范圍。消極的工作態(tài)度可以降低其業(yè)務(wù)能力及工作績效。因此調(diào)動員工的工作積極性是醫(yī)院管理的重要任務(wù)之一[9]。積極性多產(chǎn)生于其本身的需要，因此醫(yī)院應(yīng)將工作崗位要求與員工需要緊密結(jié)合，不同的人有不同的需要特點，同一個員工又有多重的需求情況，需從醫(yī)院員工的實際情況出發(fā)，真正把握其需要狀況。把員工個人需求與醫(yī)院總體目標整合到一起，把員工引入醫(yī)院的預(yù)想運行軌道。也應(yīng)注意實施過程中的公平合理。

4? 結(jié)語

綜合本文論述，公立醫(yī)院的人力資源成本管理中存在著管理成本偏高、資源分配的過分追求平均主義、忽視對人力資源開發(fā)制度的建立、人力資源培訓有一定誤區(qū)等諸多問題。應(yīng)當從醫(yī)院實際情況出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)有成本管理問題進行探討，并深入優(yōu)化改革。將醫(yī)院崗位科學設(shè)置，采用外引內(nèi)培結(jié)合，構(gòu)建立體人才培訓體系，績效評估與激勵機制進行規(guī)劃，從而打破平均主義，合理科學制定工資標準。這樣有利于培養(yǎng)醫(yī)院員工的積極工作狀態(tài)，切實提升員工的工作能力，輔助員工將職業(yè)規(guī)劃與醫(yī)院發(fā)展軌跡相互結(jié)合，有效培養(yǎng)員工工作效率，控制可替代性崗位的管理支出，提升醫(yī)院整體利潤空間。醫(yī)院也應(yīng)對員工需求充分了解，積極優(yōu)化管理方案，開拓公立醫(yī)院人力資源管理的全新發(fā)展方向。

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