供應鏈管理模式優化分析

付金娥

摘? 要：當前航天企業面臨著市場競爭和客戶的高要求，原有的供應鏈管理模式與企業的發展不適應。供應鏈管理中出現了供應商產能與企業發展不匹配、產品質量無良好保障、供應鏈采購流程過長等問題，本文分析了造成問題的內部和外部原因。對供應鏈發展的趨勢和如何優化措施進行了闡述，用供應鏈的管理新方法，實現供應鏈環境下采購管理模式的優化。

關鍵詞：供應鏈管理? 原因簡析? 發展趨勢? 優化措施

中圖分類號：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2020）11（c）-0130-03

Optimization Analysis of Supply Chain Management Mode

FU Jine

（Beijing Huahang Radio Survey Institute， Beijing， 102488 China）

Abstract： Currently， aerospace companies are facing market competition and high customer requirements， and the original supply chain management model cannot adapt to the development of the company. In the supply chain management of enterprises， there are problems such as the mismatch of supplier capacity and enterprise development， product quality is not guaranteed， and the supply chain procurement process is too long. This article analyzes the internal and external causes of the problems. The development trend of the supply chain and how to optimize measures are described. The new method of supply chain management is used to realize the optimization of the procurement management mode in the supply chain environment.

Key Words： Supply chain management; Reason analysis; Development trend; Optimization measures

隨著我國經濟社會的快速發展和裝備采購體制的改革，軍品訂貨的全面競爭態勢愈發凸顯，航天企業面臨著激烈的市場競爭和更高的用戶要求。近年來，隨著習近平總書記“強軍思想”的提出，為滿足軍隊戰斗力快速形成的迫切需求，如何優化企業供應鏈管理模式，提高企業裝備競爭力，是企業管理者需要考慮的問題。

一個企業的供應鏈管理水平如同它的研發和生產水平一樣，是該企業的核心競爭力，在現代企業管理中越來越受到重視。如何提升供應鏈管理，從創新和優化方面著手，才能保證提高企業管理的水平，讓企業有長足的發展。可以這么說，當前各企業之間的競爭，不僅是企業之間的相互較量，做好供應鏈管理更是一個企業的穩步發展的重要標志，特別是軍品企業，只有通過優化供應鏈各個環節，才能適應軍品領域日趨白熱化的競爭態勢。

1? 供應鏈管理

供應鏈是一個協調、組織、推動企業各項功能的過程。作為軍品供應鏈包括計劃、采購、生產、營銷全部產品研發環節，對于研制階段產品來說計劃環節即對應項目前期方案設計直至投產的過程，客戶提供要求以及目標成本作為項目開始的標志，前期方案的合理性以及對經濟性分析、成本分解的有效性及合理性對后期整個產品的成本構成起著決定性作用，而后期涉及采購具體環節時采購人員職業化素養對采購成本也是影響產品成本的重要因素。

供應鏈管理主要包含，物資采購管理、生產計劃管理、產品銷售管理等，通過對每個環節的協調配合，使得企業實現降低采購成本、壓減采購周期、提升產品質量，滿足軍隊戰斗力，提升企業的裝備競爭能力。

供應鏈管理從整個供應鏈出發，供應商的上游和下游，均要做好規劃，調控好與之關聯的業務之間的關系，是使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，可簡要概括為“橫向一體化”。

2? 當前供應鏈管理存在的問題及原因簡析

當前不少企業供應鏈管理還僅僅停留在傳統的采購管理意識中，極大地影響了企業業務的順利開展。

2.1 存在的問題

當前社會是大協同時代，每個企業不可能自行完成產品的全部工作。外包件與自制件的區別是外包件需要供應商來合作，自制件由企業自行完成。原有的供應鏈管理是一個個供應鏈各個節點的集成通過通信介質來聯系起來。這種聯系存在諸多的問題，表征下來導致這種供應鏈缺乏柔性，若一個節點的作用發生無序或者拖延對接，會直接影響其他節點對企業的創造價值，具體表現出來的問題如下：

（1）供應商產能無法滿足企業的生產需求。作為外協件大都是供應鏈的下游，因利潤偏低，外協廠家不樂意花精力和財力管理，對生產線投入較少，整體生產制造能力得不到有效改善。供應商的產能不能滿足企業的需求，供貨產能受到了制約，生產進度沒保證。

（2）外協質量得不到有效保障。外協廠商的管理水平良莠不齊，在工藝技術能力和生產管理水平與企業需求方存在差異，生產制造過程的監管要求不一致，導致產品質量參差不齊。供應鏈外協件的質量問題時有發生，損害了企業的發展和信譽，增加了質量成本，降低了企業利潤。

（3）外協商與企業之間不夠信賴造成業務開展不暢。因為外協廠商與企業屬于不同經濟利益的兩個實體，在兩者之間利益上的沖突造成各成員之間，因出發點不同導致的間接對抗行為的產生。企業將部件委托外協廠家生產時，擔心企業的秘密暴露給外協廠家，會采取必要的防護措施，對工藝技術、產品性能指標要求等有所保留，這樣會導致供應鏈各方信任程度降低，供應鏈的效率得不到最大程度的發揮。

（4）供應鏈流程過長，信息傳遞效率低下乃至失真。供應鏈上下游基于傳統通訊介質，信息傳遞效率低下，在審價、議價等環節耗時較長，傳遞過程中也會衰減失真。二級以上的供應商很難掌握最終用戶的真正需求，導致用戶需求難以第一時間傳遞到供應商。

（5）庫存管理存在矛盾。因軍工產品需求不確定，品種多、批量小、物資采購周期長的原因，企業單位為了保障生產運作的順利進行，按需采購，造成庫存物資種類多，數量少，成本高的現象;關重件在廠家選擇上具有較高的要求，具備這種供貨能力的供應商，通常在行業內處于壟斷地位，價值偏高，企業對供應商的依賴性強。若提前儲備，造成企業的庫存積壓。

2.2 原因簡析

結合上述問題表現，下面按照內外部兩個層面展開說明。

2.2.1 內部原因

（1）計劃訂單的要求傳遞不夠準確和清晰。需求企業在下發訂單時，企業自身對生產前的準備工作程序不夠充分，工藝技術圖紙和相關文件的技術要求不明確，技術交底不夠透徹，雙方的技術溝通不到位，致使供應商在接到任務時對生產之前的準備和生產過程中產生理解偏差，從而造成訂單在執行出現產品質量問題。

（2）計劃訂單的要求傳遞不夠及時。需求企業在下發訂單計劃時，由于決策時機或其他原因導致內部環節流轉時間過長，未能給予供應商足夠的生產周期，導致訂單執行過程中出現產品不能按期交付的問題。

（3）缺少對供應商的有關資格評審和專業能力確認。沒有對供方企業規模和能力持續跟蹤和動態評價，對廠家的能力變化不知情。有些廠家受企業改制和人員流失影響，其供貨能力與開始納入供方時存在較大差別，致使外協件生產得不到有效的過程受控，產品質量沒有保證，交付進度沒有保障。

（4）不能實現共贏，供應商履約意愿不高。訂單數量偏小、利潤較低或者存在歷史合同結算疑義，導致供應商合同回款不及時，投入產出比較低，供應商履約意愿不高，導致訂單執行過程中不被重視，交付出現延期滯后等問題。

2.2.2 外部原因

（1）供應商對企業生產訂單的選擇。一個供應商往往有多個合作方，供應商會在不同的客戶之間比較，從合作方的回款情況，生產訂單的數量，產品加工難度程度等多方面衡量，最終會選擇那些實力雄厚的企業合作，這樣就會實力薄弱的企業的訂單進度上不能滿足需求。

（2）對承接的外協件技術要求理解不透徹。對承接的外協件技術要求理解不透徹，工藝上沒有吃透，導致加工過程的工藝不成熟，導致缺少穩定的控制手段，這種情況下，質量的可靠性得不到保證。

3? 當前供應鏈管理發展趨勢及優化措施

3.1 發展趨勢

當前供應鏈管理發展應當從以下幾個方向轉變：

（1）為單一的采購向合作意識轉變。以往的采購管理是單一的做好采購工作，對客戶的需求不能及時掌握，缺乏快速響應能力。對于客戶提出的產品質量要求缺乏風險把控能力，往往是質量問題出現了才想到解決，使得供應鏈上的企業不能實現同步運作。對于客戶的所急所想也缺乏有效的解決方法，供應商對采購部門的要求得不到實時響應。

（2）據實際生產需求轉變采購理念。在傳統的采購模式中，一但庫存減少就會為補充庫存而發生采購。在供應鏈管理模式下，采購應該以實際生產任務觸發采購計劃，制造訂單是在客戶的需求下生成的，這樣有效減少庫存。

（3）對供應鏈的精簡管理。供應鏈優化重要工作之一便是對于供應鏈的精簡工作，而元器件、組件的數量的多少之間影響供應商的數量，因此供應商精簡首先要做到的是設計上的三化執行新方案中三化的成果的借鑒或改進，通過產品整機、分機、器件不同層級的三化工作，實現供應鏈的精簡管理。

（4）向信息化手段轉變。當前情況下數據或信息并沒有通過信息化系統完全展現，利用好信息化平臺，做好貨架產品、推薦選用目錄、到貨信息、生產環節信息等基礎信息的搜集，加強信息的準確性與透明性，發揮供應鏈管理的綜合效能，實現供應鏈對企業物流管理的目標。利用信息化技術，打通供應鏈之間的信息瓶頸，做到訂單和資源的透明。

3.2 優化措施

（1）質量體系前移，簡化業務流程。質量體系前移，將供方納入到質量管理體系的范疇。通過體系延伸，軍工科研單位參與到供應商產品設計和產品質量控制過程中，使本單位產品質量控制體系延伸到供應商生產體系中，既保證產品質量，又減少質檢成本。雙方制定戰略性采購供應計劃，壓減詢盤和報價次數，更多關注計劃執行，保證供應鏈業務順暢開展。

（2）戰略合作，互惠共享。基于戰略伙伴關系的供應鏈采購模式，樹立合作共贏意識，增強與客戶和供應商的合作關系，加強雙方協調溝通。同時，加強客戶和供應商之家的互幫互助意識，供需雙方通過戰略合作關系，促進產品質量，加快交付進度。

（3）信息共享，提高柔性應變能力。借助信息化手段，將供應商信息系統和一些采購信息系統連接起來，使供應鏈的供應商環節成為整個生產體系的一部分。通過建立有約束的信息共享機制，提高供應商的市場應變能力和供應鏈柔性。采購部門編制詳細采購計劃，生產部門在投產時可以快速將信息提取出來，提高信息的有效傳遞，減少信息失真。

（4）力推三化，強化元器件選用評審。不同外協廠家會根據客戶采購合同數量、回款速度形成一個綜合評價，針對客戶進行分級管理，不同等級的客戶資源配置傾向是不同的。企業在進行自身產品的設計制造時，應當從流程和激勵政策上引導，推進產品的三化設計，強化元器件的通用化、系統化選型，嚴把選用評審手續，保證產品的可靠性。

（5）完善供應鏈供方開拓、動態考評及淘汰機制。將供應商的管理風險以事前防范為主，對供應商的評價從事后評價轉變為日常監督。企業在開拓供方時，對供應商的生產能力、技術水平方面等實地考察，把好外協廠商審批關口。對同類別的外協廠家積極開辟二供方，避免單一供方帶來的風險。加強對關重件供應商的審核力度，將產品質量、交付進度等風險前移，降低質量和進度風險。對已經納入供方的廠家，實行定期評價和抽查，對供貨周期和質量不符合要求的予以淘汰。

4? 結語

隨著經濟全球化快速的發展，對供應鏈管理提出了越來越高的要求，作為一種新興企業管理方式，只有建立并不斷優化供應鏈良好管理才能極大的提高企業的創新力和競爭力，特別是作為軍品供應鏈的管理和運用，必須適應軍方新形勢下的任務需要，真正實現供應鏈環境下采購管理模式的優化。

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