企業(yè)財務共享服務的應用淺析

姜 尚

(安徽財經大學 安徽 蚌埠 233030)

一、財務共享服務概述

財務共享服務是一種將企業(yè)各分支單位高重復性，低附加值的財務業(yè)務集中到財務共享服務中心處理并形成標準化流程的作業(yè)管理模式。財務共享服務起源于20世紀80年代，美國FORT公司創(chuàng)立了世界上第一個財務共享服務中心。在隨后的幾十年里，超過半數的世界500強公司和大型跨國公司逐漸發(fā)掘財務共享服務的發(fā)展?jié)摿Σ⑦\用其來提高公司的財務管理效率。

二、財務共享服務能為企業(yè)帶來的效益

(一)降低財務成本

財務共享服務為企業(yè)所帶來最直接的效益就是財務成本的降低。財務成本的降低原因主要來自以下幾個方面：第一，在企業(yè)集中資源和業(yè)務之前，也許員工的工作量并不飽和，但仍需要為每個分支單位設置相同的崗位和人員。而將資源和業(yè)務集中到財務共享服務中心處理后，不必再單獨為每個分支單位設置崗位。多個單位相同崗位的業(yè)務兼并交由少量員工處理，以此減少業(yè)務人員冗余。第二，業(yè)務流程經過規(guī)范化管理后，重復或者附加值不高的業(yè)務可以被合并，財務管理效率在很大程度上得到提升，這樣一來，間接成本也被降低。第三，業(yè)務操作經過財務共享服務中心處理后得到細化和流程化。某些簡單易操作的崗位教育層次較低的人員就可以勝任，人力資源成本隨之降低。第四，財務共享服務中心一般選址在成本較低的地區(qū)，這樣一來，企業(yè)運營成本也會降低。

(二)提高工作效率與服務質量

財務共享服務為企業(yè)內部客戶提供財務和信息技術支持等服務時，利用規(guī)模效應把重復的工作集中到一起處理，形成標準流程后工作效率得到大大的提升并且業(yè)務質量也得到了保證。財務共享服務的實施使原分支單位業(yè)務和財務的處理流程高度標準化，這樣也便于流程再造和持續(xù)優(yōu)化。財務共享服務中心可以采取聘用普通職員負責辦理標準化的業(yè)務，同時聘請少量專業(yè)職員負責項目維護的機制。管理人員利用績效管理和服務質量管理等手段避免財務共享中心的運營出現問題。財務共享服務中心的服務質量和效率在優(yōu)化機制之下可以持續(xù)得到提高。

(三)促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展

財務共享中心進行標準化的運營，形成高效化的運行流程，在保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的前提下節(jié)約成本。財務共享服務中心能為企業(yè)內部各分支單位和外部客戶提供專業(yè)服務，外部客戶可以將低附加值的非核心作業(yè)單元轉交給財務共享服務中心，而自己集中精力處理核心業(yè)務。同時，財務共享服務實施后，員工用于重復性工作的時間縮短，釋放出更多精力為企業(yè)戰(zhàn)略提供更高水平的決策分析，以此促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力。

(四)加速企業(yè)的標準化進程

財務共享服務中心將原來各分支單位的分散的資源整合到一起，給業(yè)務流程制定統一標準，使得工作效率和服務滿意度得到進一步提升。企業(yè)將財務管理、人力資源、信息技術系統等從各個分部剝離出來，重新整合成財務共享服務中心，從而每個分部不再需要單獨配備相應的支持部門，也為企業(yè)標準化進程奠定基礎。

三、實施財務共享服務的關鍵事項

(一)明確財務共享服務定位

財務共享服務項目在規(guī)劃的階段，第一步是要確定項目的定位所在。然后依據項目定位來建設財務共享服務中心。比方說，企業(yè)根據自身實力的評估結果，實施逐步遞進戰(zhàn)略建設財務共享服務中心，初步只設立業(yè)務數據處理中心，再逐步建成符合成熟標準，滿足整個公司財務和業(yè)務需求的財務共享服務中心；亦或者初期先建立某個區(qū)域的財務共享服務中心，然后根據運營情況逐步發(fā)展成跨區(qū)域的財務共享服務中心。

(二)全面考慮生命周期內階段性工作

在實踐中，如何劃分項目生命周期不是問題，難點在于每個階段的內部控制工作。一般可以將項目生命周期劃分為5個不同的階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、控制階段和收尾階段。實施財務共享服務項目時要全面考慮不同階段中的工作重點以及可能會面臨的困難，借鑒成功項目的經驗并結合行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略定位，合理制定各個生命周期的跨度。既要避免周期不足使得項目準備不充分，也要避免周期太久帶來的效率降低及員工積極性低下等問題。

(三)避免員工流失率升高

財務共享服務是一個極具變革意義的新概念，當公司宣布實施財務共享服務項目時，員工的心理自然會產生變化，其對變革的態(tài)度和支持力度也在很大程度上都會對項目實施效果產生影響。各個分支機構的資源會被整合到財務共享服務中心處理，企業(yè)自然也要面臨如何協調好各分支機構之間關系的難題。財務共享服務中心的建設是一個有機動態(tài)的過程，并不是一蹴而就的，需要根據實際情況不斷改進項目質量。一方面，企業(yè)應該要意識到人力資源管理是財務共享服務中心建設工作中的重中之重。在項目生命周期的不同階段，需要不斷調整與項目適配的人力資源架構。另一方面，伴隨著企業(yè)發(fā)生變革，中層以下領導干部會認為自己的職能管轄權被削減，喪失一部分原有的工作審核權限，也許會人為阻礙財務共享服務項目的正常實施或者辭職造成重要崗位空缺的局面。因此，有必要讓員工明白財務共享服務項目的實施只是為了提高財務工作效率和企業(yè)運營業(yè)績，并不會限制其原有的管理權限，以此取得員工對變革的充分理解和大力支持。

(四)管理層需要充分的參與。

很多管理層理所應當的覺得在講求標準化和流程化的財務共享中心的建設過程中不需要過多參與，只需項目實施人員按部就班的工作就行了。但實際上管理層在財務共享服務中心的建設過程中應該起到帶頭模范作用。如果管理層缺乏充分參與，項目實施過程得不到充分監(jiān)督，其完工效率和質量也無法獲得有效保證。另一方面，由于管理層對項目實施起到指導作用，管理層參與度的下降會使得項目實施人員對財務共享服務中心的建設缺乏信心，項目實施效果必然無法滿足項目的預期要求。因此，項目實施人員在項目前期就必須要和管理層進行深入交流，通過溝通消除管理層對財務共享服務項目的困惑和誤解，并且讓其意識到財務共享服務未來會給企業(yè)創(chuàng)造的價值。在項目的正式推進階段，項目實施人員也應該實時向管理層匯報項目進度和具體措施等情況，為財務共享服務項目的成功實施提供合理保證。

(五)分步建設財務共享中心

財務共享服務相對來說還處于新興技術和科學創(chuàng)新的發(fā)展階段，嘗試建立一步到位的財務共享服務中心是不切實際的，項目建設應該是一個不斷完善，突出創(chuàng)新亮點的過程。財務共享中心的建設要分步分階段的進行，每個步驟和階段都應該設立相適應的工作范圍和目標。比如說企業(yè)為了解決匯率換算與稅收結算的問題，可以在財務共享服務的后半階段再實現海外業(yè)務的共享；如果為了減少海外業(yè)務帶來的人力資源浪費，可以在財務共享服務的前半階段就實現海外業(yè)務的共享。

四、結語

企業(yè)應用財務共享服務模式可以實現成本降低、效率提升、質量保證、滿意度上升的組織效益，使得集團企業(yè)可以集中資源優(yōu)勢專注核心競爭力的提升。如今多學科的融通發(fā)展也為財務共享服務項目的建設提供了堅實的理論基礎。但理論結合實踐來看，財務共享服務中心的建設仍具有較高難度，這就要求企業(yè)運行財務共享服務項目之前就需要具有完備的實施邏輯。