基于價值鏈視角的企業戰略成本管理分析
——以美的集團為例

曹其珺 劉怡婷

(中南林業科技大學 湖南 長沙 410004)

一、價值鏈戰略成本管理的概念

構建價值鏈理論體系一般是為了長期的市場目標，完全地統籌整個產業鏈的共同利益，而去開展戰略性協作。

這種戰略成本管理體系結合了戰略成本管理的理論和價值鏈理論，然后使用成本管理會計工具，包括成本動因、戰略定位分析、價值鏈分析來進行優良評測，優化各個在企業的內部和外部價值鏈環節的成本。為了提高企業的核心競爭力，結合上游和下游企業，改善企業的外部價值鏈，打開采購渠道上游和下游企業降低成本，了解競爭企業的成本結構。

二、價值鏈戰略成本管理的應用與分析

價值鏈的戰略成本管理橫向是基于以企業生命周期出發，縱向以考慮促進企業的未來發展為落腳點。結合了企業的戰略成本管理與價值鏈環節，具有全局性等優點，分析企業價值活動的時候更加全面，所提供的成本信息，也更多更有效，這樣不僅理論方面充足，實際應用方面也運用自如。

(一)美的集團內部價值鏈分析

美的集團的商業模式主要是分成三個板塊：產品、平臺和用戶。從產品方面來說，涉及范圍有產品研發與制造、產業鏈前端項目與產品營銷。這個方面也是價值創造的集中模塊。從平臺方面來說，這個方面注重信息、產品與價值在價值鏈里面的傳遞。從用戶方面來說，這個方面的關鍵在于用戶個性、用戶使用產品的體驗、用戶之間產品美譽度，還有整個價值鏈輸出。

企業需要重視研發環節，原因有二。第一，如今市場物價上漲，原材料價格也上漲，制造環節的成本由于在價值鏈中心所以可下降空間受限制，那么企業降低成本就需要重視研發與銷售環節；第二，研發環節在內部價值鏈當中起到很重要的作用，因為制造中需要何種材料，需要多少都取決于研發環節。

從對市場的調研，進行對市場的分析，然后研發產品，再到研發環節的成本信息與控制、項目進展與管理，直至產品研發結束，將產品投入市場，聯系到最初的規劃，成為一個閉環的成本管理控制。這個閉環將財務與業務融合，支持企業做整體決策，在這其中還有一定的風險管理。企業深度挖掘與分析智能家電市場的潛能，同時也增加研發投入與市場資源投入，讓產品在市場站穩腳跟。美的集團除了在許多國家設立的研發中心外，還與國內外頂級科研機構進行深度的技術合作。美的集團的技術研發人數高達一萬多人，先行研發人員的比例高達百分之十以上，從這方面可以看到美的集團很注重產品研發和技術研發人員的培養。而且，美的集團也很注重將研究成果運用到實際生產當中去。在家電領域中，美的集團的專利數量是位列第一的，處于領先地位。在物流方面，美的集團在全國范圍內都提供配送與安裝一體化的服務，在國際范圍內，已經有國際物流信息系統，可以對客戶提供一體化物流服務與海外物流解決方案。

(二)美的集團縱向價值鏈分析

企業的價值創造應該把目光放到更遠的未來。從縱向價值鏈來看，應該協調上下游供貨商，對整個價值鏈進行分析。美的與各大電商平臺合作密切，在全國都有廣闊的消費市場。在大型連鎖家電市場中，例如蘇寧和國美，擁有美的集團的專柜，方便顧客挑選購買；在沒有大型連鎖家電市場的城市，美的集團設立了旗艦店與專賣店，這樣即使沒有大型連鎖家電市場，消費者們也可以買到心儀的產品。與此同時，美的集團利用自身的產品優勢，品牌效應以及物流優勢，支持了公司迅速開展業務和拓寬銷售渠道。美的集團在2017年的時候就已經在天貓和京東實現了百億銷售額。

對于供應商和經銷商的資金，美的集團向其提供應收賬款質押貸款，即根據其應收賬款在美的集團的信用狀況來提供貸款，貸款金額為應收賬款余額的70%。這樣以較低的成本與自有資金保持兩頭銜接，不僅使閑置資金得到了很好的利用，而且讓整個價值鏈的效率和效益得到提升。

在客戶服務方面，美的集團的售后服務網絡很全面也很強大。過去，美的售后服務模式太復雜，用戶體驗感不好。現在，美的成立了售后服務實體公司，處理售后服務更加專業化。首先，整合網絡，漸漸擴大傳統業務單元所屬的單一類型分支機構。在這樣的基礎之上，設立旗艦店，繼續擴大。然后，集團改進整個售后系統。當產品需要修理，用戶通常撥打電話報修，美的集團通過整合了電話、手機和電腦終端三方，互聯網的技術可以同步追蹤客戶的保修進度，同時公司實時跟蹤維修過程，這樣做讓企業售后服務效率更高，又提高了用戶體驗感，以及用戶對品牌的忠誠度。

(三)美的集團橫向價值鏈分析

在家電行業，美的集團的競爭對手眾多，如格力集團等。將自身價值鏈與競爭對手集團的價值鏈作對比研究與分析，可以促使美的集團更全面的剖析自身優勢與劣勢。家電行業是發展悠久的制造業行業，如果想要提高競爭力，很重要的一個部分就是成本管理與控制。就主營業務成本率而言，格力集團在主營業務成本控制方面具有一定程度的優勢。在期間費用的管理和控制上，美的集團具在這方面有一定的優勢。

同級別的產品，美的產品均價要比格力產品均價低了10個百分點左右。這是通過全國大小市縣上萬家門店價格數據整合所得到的結論。因此可以看出，在利潤率幾乎相同的情況下，美的集團在成本管控比起格力集團稍微勝出一些。美的集團的管理方法是通過在企業內部建立先進的標桿，提升內部競爭意識，然后不同工廠的同一條生產線之間相互競爭，比拼生產效率，不斷自我學習，自我鞭策。

三、改進建議

通過分析美的集團的戰略成本管理，可以看出其是基于價值鏈的戰略成本管理。美的將產品和用戶，供應商和經銷商作為主題，通過嚴謹的分析，并基于此入手，制定出了契合整個企業的價值鏈，構建了契合整個企業的發展藍圖。

基于價值鏈的戰略體現在如下。首先，從更大范圍上控制成本。財務團隊與產品的研發制造團隊密切合作，兩部門對研發和制造過程相互管控，在保證了產品質量為前提下，全面地降低產品成本。同時與外部產業生態相互聯系，相互匯通，來進一步完善對成本的管理以及控制。其次，重新構建整個價值鏈。通過整合公司的資金管理職能和售后服務職能，打造新的運營管理方式，但同時不脫離以用戶和產品為中心的組織平臺化變革這一基礎，這樣使得企業整體產業鏈的運作效率得到提升。再者，通過強化買方的價值鏈來擴大企業的差異化優勢，針對于客戶，售后服務創新無疑是最好的方法，通過改良售后服務方式，讓客戶有更好的售后體驗就是為自身客戶增加效益，客戶的效益增加，自然整個價值鏈的效益都會增加。同時，美的也開始逐漸重視其競爭對手價值鏈，把競爭對手價值鏈融入整個價值鏈的管理。如今在家電行業，大規模廠商之間的競爭可謂是愈演愈烈，家電行業的市場也在逐漸趨向飽和。美的作為領頭企業已經應該深入地了解行業，但是全面了解競爭對手的優勢和劣勢也是必不可少的，互相學習，揚長避短，才能增強自身的競爭優勢，鞏固自己的地位。最后，在整體價值鏈的產品、平臺和售后這三大模塊，應權衡利弊，各個擊破。在產品模塊，通過總體成本的管理控制，以質量為基礎，真正做到優質低價；在平臺模塊，關注同時監控對上下游的資金支持，達到更精確的資金控制，提升資金的使用效率；在售后模塊，著重了解客戶的使用體驗，尋求客戶反饋，并及時向客戶提供相應的決策與支持。

隨著現如今大數據時代的到來，價值鏈的內容也開始改變，基于價值鏈的變化，各大企業對于戰略成本管理的主題也有許多突破和改變。為了適應如今信息時代急速發展，決策觀念瞬息變化，戰略成本管理基礎上的價值鏈的發展也終將突破自身局限。同樣在競爭激烈的資本市場中，企業若想快速發展，這樣企業不僅要繼續保持自身現有的優勢，還要擴展領域內新的優勢，還要彌補自身的不足與劣勢。通過分析行業內其他競爭對手的價值鏈活動，這樣不僅能夠發掘自身的潛在優勢，還能對比發現自身與競爭對手差距，針對自身的劣勢進行完善。

總結

基于價值鏈的戰略成本管理分析是幫助企業尋求競爭優勢的有效工具，現代企業基于價值鏈可以發展契合自身的管理戰略提的新思路。企業通過對價值鏈的分析和優化，契合自身實際情況，可以深入了解企業內外部采購、生產和銷售的全過程。了解和分析競爭對手的優勢和劣勢也是必不可少，鞏固自身優勢，彌補自身劣勢，才能提高企業在整個行業中的競爭地位。