商業(yè)銀行績效管理研究概述
——X銀行A分行

王思雨

(河南大學(xué)商學(xué)院 河南 開封 475004)

一、引言

近年來，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)步增長，我國金融體制改革步伐不斷加快。銀行業(yè)綜合化經(jīng)營深入推進(jìn)，金融脫媒現(xiàn)象逐漸凸顯，加之利率市場化改革深入等因素，都促使銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來，同時客戶對產(chǎn)品的多元化需求以及對銀行業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量要求越來越高。銀行業(yè)發(fā)展看似欣欣向榮，實(shí)則暗流涌動。商業(yè)銀行面對整個行業(yè)所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，必須不斷提升自身的服務(wù)理念，制定符合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)對激烈的競爭形勢。各銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展的根本著力點(diǎn)依然是營銷服務(wù)。提升營銷服務(wù)，才能吸引新客戶駐足，把握住核心老客戶。而營銷服務(wù)的提升主要是從產(chǎn)品的創(chuàng)新和客戶關(guān)系的維系兩方面著手。現(xiàn)代商業(yè)銀行都冠以“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，其實(shí)某種程度上講就是一種“以人為本”的理念。對內(nèi)，員工是銀行所應(yīng)關(guān)注的“人”，對外，客戶是銀行所應(yīng)關(guān)注的“人”。對員工的關(guān)注，主要在于幫助員工實(shí)現(xiàn)其對美好生活的追求，不論是物質(zhì)層面還是精神層面。而這種幫助在任何企業(yè)里最集中的體現(xiàn)就是企業(yè)為員工發(fā)展設(shè)計(jì)的績效管理體系。高質(zhì)量的績效管理，可以指引各條線員工不斷提升業(yè)績，強(qiáng)化員工行為動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，進(jìn)而推動銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)朝著有利于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的方向發(fā)展。

二、X銀行A分行績效管理現(xiàn)狀概述

X銀行是國內(nèi)一家股份制商業(yè)銀行，是中國改革開放中最早成立的新興商業(yè)銀行之一，是中國最早參與國內(nèi)外金融市場融資的商業(yè)銀行。在國內(nèi)金融環(huán)境日新月異的趨勢下，X行必須順應(yīng)時代大潮，穩(wěn)步進(jìn)行改革，制定適時的戰(zhàn)略布局，以求不被大潮湮沒。自2017年起，X銀行A分行開始對自身機(jī)構(gòu)建設(shè)進(jìn)行局部調(diào)整，對人員崗位和職級規(guī)定給予相應(yīng)調(diào)整。同時，對各個崗位的員工工作能力和工作效率提出了更高的要求。然而，銀行內(nèi)部對員工的激勵方案卻沒能及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而是依然沿用簡單的KPI與形式化的上下級互評的粗線條績效評價方案。這使得員工只關(guān)注眼前認(rèn)領(lǐng)到的業(yè)績指標(biāo)，缺少對自身長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。對銀行而言，這樣的評價方法和其帶來的員工短視行為，不利于銀行實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化和其他長期戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至可能增加銀行的潛在經(jīng)營風(fēng)險。

X銀行A分行在其發(fā)展過程中雖有對績效管理加以關(guān)注和調(diào)整，但仍然存在一些缺陷：

1、績效考評指標(biāo)設(shè)置不全面。A分行單純以KPI來衡量員工貢獻(xiàn)的績效評價方案，使其對員工考核的維度完全著眼于員工為銀行帶來的財(cái)務(wù)層面的收益。片面追求短期收益，而忽視了對風(fēng)險的把控，對客戶滿意度的調(diào)查，以及對員工學(xué)習(xí)和成長的關(guān)注，這些都不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、績效考評的激勵機(jī)制不合理。A分行的員工激勵機(jī)制中只體現(xiàn)了對員工利益的激勵，激勵手段僅限于績效收入和職級提拔，沒有通過一定指標(biāo)的設(shè)置來驅(qū)動員工對銀行的主體意識，不利培養(yǎng)員工站在更高的層面以更長遠(yuǎn)的眼光來分析問題。當(dāng)今社會發(fā)展，基于人們對美好生活的向往以及需求層次的提升，員工關(guān)注的已經(jīng)不僅僅是最直接的物質(zhì)財(cái)富。然而，A分行的考核結(jié)果只與員工獎金進(jìn)行直接掛鉤，忽略了與員工長遠(yuǎn)利益相關(guān)的福利養(yǎng)老激勵，與員工能力提升相關(guān)的潛能評價和教育培訓(xùn)體系等，這些都不利于A分行在戰(zhàn)略意義上的可持續(xù)發(fā)展，不利于A分行從內(nèi)部管理中獲取核心競爭力。

3、績效考評機(jī)制不能與現(xiàn)階段銀行發(fā)展實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。各個銀行的發(fā)展階段不同，相適應(yīng)的績效考評制度也有所不同。A分行自2017年底就開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量、員工能力等各方面的發(fā)展都敦促著A分行的績效考核需要更新調(diào)整，而銀行自身的考評腳步卻未能跟上，這對各級部門、各個網(wǎng)點(diǎn)、所有員工而言都顯失公平。行內(nèi)任務(wù)指標(biāo)優(yōu)化了，員工服務(wù)能力提升了，卻未能享受到自身進(jìn)步帶來的肯定和獲得感，顯然是不合理的。

4、績效管理基本只停留在績效考核層面，未能對考核后的結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)性分析，未能實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效管理。考核的結(jié)果其實(shí)是對各部門、各支行網(wǎng)點(diǎn)以及各個員工的一段時間工作成果的量化表達(dá)，針對考核結(jié)果對相關(guān)對象進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)其中值得借鑒和需要敦促改進(jìn)的地方，才能有利于治理層和管理層更客觀地認(rèn)識當(dāng)前境況，才能真正發(fā)揮績效分析的作用。

三、對X銀行A分行績效管理的建議

X銀行A分行的績效管理的主要問題是考核維度單一，片面追求業(yè)務(wù)規(guī)模，忽視價值創(chuàng)造。績效管理的總體導(dǎo)向使得A分行的績效評價機(jī)制未能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總體規(guī)劃相匹配。針對這樣的問題，其實(shí)可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card)績效評價方法來有效改進(jìn)財(cái)務(wù)層面與非財(cái)務(wù)層面、短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)、績效考核與戰(zhàn)略布局等各方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

平衡計(jì)分卡自20世紀(jì)90年代初被提出后，發(fā)達(dá)國家很多大型企業(yè)開始運(yùn)用起來。最初是制造業(yè)企業(yè)開始運(yùn)用平衡計(jì)分卡業(yè)績評價方法，后來在不斷地改進(jìn)過程中，許多世界大型銀行也開始運(yùn)用起來。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算是基于財(cái)務(wù)會計(jì)所做的記錄，而這種記錄本質(zhì)上是對已經(jīng)發(fā)生的客觀事實(shí)的描述，因此，用財(cái)務(wù)指標(biāo)對業(yè)績進(jìn)行考評一方面有它的客觀公正性，但另一方面似乎缺乏了對企業(yè)發(fā)展前瞻性的考量。而平衡計(jì)分卡是一種既包含財(cái)務(wù)層面又包含非財(cái)務(wù)層面的考核方法，這種考核方法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，從財(cái)務(wù)維度，客戶維度，運(yùn)營維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度給予全面考量，對A分行而言不失為一種有效的績效考核方法。

(一)財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)無論在何時都是績效考核最直接有效的指標(biāo)維度。它反映了企業(yè)過去經(jīng)營過程中的償債能力、運(yùn)營能力、盈利能力等股東關(guān)心的方面，并且把非財(cái)務(wù)指標(biāo)中難以量化的部分體現(xiàn)出來，可作為銀行進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的參照系。銀行業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包含日均存款余額、凈資產(chǎn)收益率、存貸款比率、中間業(yè)務(wù)占比、不良資產(chǎn)率等，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)通體都是圍繞銀行“改善收入結(jié)構(gòu)，提高利潤水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)制定的。

(二)客戶維度

銀行業(yè)作為典型的服務(wù)業(yè)，關(guān)注客戶滿意度是其衡量自身服務(wù)品質(zhì)的重要途徑。維護(hù)現(xiàn)有客戶群，發(fā)現(xiàn)潛在客戶群是銀行業(yè)擴(kuò)大市場占有率的最直接手段。通過對自身產(chǎn)品的創(chuàng)新和對客戶需求的開發(fā)，幫助客戶發(fā)現(xiàn)需求點(diǎn)，提升客戶滿意度，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，認(rèn)準(zhǔn)以客戶為中心的方向。把市場占有率、客戶滿意度、客戶增長率、客戶保持率等指標(biāo)進(jìn)行量化，有利于及時跟進(jìn)銀行“提高服務(wù)水平、滿足客戶需求、提高客戶滿意度和保有率”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)內(nèi)部運(yùn)營維度

內(nèi)部運(yùn)營維度著眼于銀行內(nèi)部管理流程，高效的運(yùn)營離不開流程體系的規(guī)范化設(shè)計(jì)。通過與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對接，考量客戶辦理業(yè)務(wù)等待時間、交易等待時間、項(xiàng)目審批時間、新產(chǎn)品投產(chǎn)時間、客戶對產(chǎn)品的新需求、客戶管理流程、員工辦理業(yè)務(wù)差錯率等指標(biāo)，不斷完善內(nèi)部管理流程，改善內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境。

(四)員工學(xué)習(xí)與成長維度

員工是企業(yè)的細(xì)胞，員工的能力和素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的基石。為員工制定合理的培養(yǎng)和晉升機(jī)制，提升員工滿意度，保持核心員工的穩(wěn)定性，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，增強(qiáng)其工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，優(yōu)化信息處理流程，加強(qiáng)對員工反饋信息的處理效率等，都是提升員工忠誠度，減少人員流失的重要措施。重視員工的學(xué)習(xí)和成長有利于企業(yè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高經(jīng)營效率，與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。

四、結(jié)語

在銀行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日漸復(fù)雜的今天，A分行適時地從戰(zhàn)略層面進(jìn)行了轉(zhuǎn)型調(diào)整。而績效管理作為戰(zhàn)略調(diào)整中的一環(huán)，必須能夠與時俱進(jìn)，找尋到適合銀行當(dāng)前所處階段的績效考核辦法。平衡計(jì)分卡績效管理方法從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)層面全面分析了企業(yè)績效，有助于改變目前A分行戰(zhàn)略實(shí)施與績效考評相互脫節(jié)的局面，有助于對A分行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，有助于使績效考評成為連接銀行長期發(fā)展與短期經(jīng)營管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵因子,對A分行的績效管理改進(jìn)有一定積極作用。BSC(平衡計(jì)分卡)考核辦法和A分行在前期使用的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))績效考核辦法，二者結(jié)合起來使用，由BSC從戰(zhàn)略層面進(jìn)行全局把控，KPI從財(cái)務(wù)維度抓主要矛盾的主要方面，可以有效發(fā)揮各種方法的優(yōu)勢，同時可以互相彌補(bǔ)二者之間的缺陷。銀行業(yè)績效管理辦法因時而異，因地而異，因行而異，只有以發(fā)展的眼光對績效管理實(shí)行動態(tài)化調(diào)整，才能真正服務(wù)于銀行管理實(shí)踐中去。