新零售背景下連鎖零售業店長工作重塑

陶 金

(廣東機電職業技術學院 廣東 廣州 510000)

新技術引起零售業的變革正在改變人們的工作與生活。2016年10月，阿里集團董事局主席馬云在云棲大會上提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，……只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售”。2017年3月，阿里研究院正式發布了“新零售研究報告”，把“新零售”定義為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”，其核心觀點是通過數據與商業邏輯的深度結合，真正實現消費需求驅動生產變革。京東也提出了“無界零售”。騰訊提出了“智慧零售”。無論是新零售、無界零售還是智慧零售，都突出了數據、科技在零售業中的核心作用。北京工商大學商業經濟研究研究數據顯示，2012-2015年，全國有138家百貨關閉，262家超市關閉，6209家體育品牌店市場關閉。由此可見，電商對實體零售產生巨大不利影響。面對新零售的競爭，傳統連鎖零售業該如何應對？人力資源管理問題顯然是首先要重視的?！?019中國連鎖零售業人才供需及新職業新崗位發展研究報告》顯示：通過估算推測，目前零售業的人才需求總量每年為534萬，尤其對基層的門店管理崗位需求量很大，而全國開設連鎖經營管理、工商管理、市場經銷、物流管理、會計、電子商務等商科專業的在校生總數約為500萬人(僅含高職和本科院校)，畢業生的工作與專業相關度約為66%，一年內的離職率約為40%，人才供給數量樂觀估計每年有57萬人，人才缺口至少為477萬人。在如此大缺口中，調查顯示認為自身門店店長需求量非常大，在人才需求量大的崗位投票中，門店店長一職以64.37%的得票率高居榜首?？梢姡觊L人才管理是當前連鎖零售業發展的關鍵問題。

自馬云提出新零售概念后，學界也開始關于新零售的研究。蔣亞萍和任曉韻(2017)從零售之輪理論出發對新零售的產生動因和發展策略進行了研究[1]，林萌菲和張德鵬(2016)從新零售之輪理論出發研究了零售企業的文化和技術創新[2]。但是對于新零售背景下店長管理的學術研究比較少見?！?019中國連鎖零售業人才供需及新職業新崗位發展研究報告》調查顯示：28.74%的企業對于門店店長一崗進行了重新規劃和設計?？梢?，企業已經在實踐中在對店長崗位管理進行變革。那么，究竟該如何變革店長管理？本文嘗試從工作重塑的角度探討新零售背景下店長管理問題。

工作重塑是近年來組織行為學研究的一個熱點，它是指員工自發地去重新定義和重塑工作內容、工作方式以及與他人的合作關系，旨在重構工作身份，獲得工作意義[3]。相對于傳統工作設計自上而下的管理模式，工作重塑是一種自下而上的工作設計，發揮了員工的工作主動性。在當前市場競爭日趨激烈、組織面臨的環境不確定性增大的背景下，員工的主動性工作顯得更重要，因此工作重塑也成了學界研究熱點。尹奎等通過實證研究證明了工作重塑對工作投入有正向影響。并對工作重塑的三個維度——認知重塑、關系重塑、任務重塑與工作投入的關系進行驗證，發現三個維度也與工作投入正相關。也就是說，增加員工的工作重塑就能增加員工的工作投入。因此，本文認為為了增加超市店長的工作投入，可以通過增加工作重塑來實現。那么，如何增加店長的工作重塑呢？工作重塑主要依靠內驅力，依靠員工自身的主動性來實現。

首先，店長自身需要進行認知重塑。店長作為連鎖零售業的中流砥柱，要充分認識到當前市場競爭態勢的變化，當前與實體連鎖零售業競爭的有線上電商、微信社群電商等。店長要認識到顧客需求的變化，比如由于受到電商的影響，一部分顧客的購物行為習慣上對送貨上門產生依賴，實體超市如何應對這個變化？店長要認識到銷售手段的變化，比如線上銷售的影響力？比如微信社群的影響力？店長要認識到自身需要工作技能的提升，比如對90后員工管理技能的提升？比如一部分機器替代人的崗位的管理變革？店長需要認識到供應商的變化，比如隨著一帶一路的開拓，如何選擇新品進入門店，如何選擇新的供應商進入門店？

其次，店長需要進行關系重塑。職場中傳統的上下級關系是嚴肅的，清晰的，正式的。但是，面臨新零售的新問題——85后90后成員工主體，員工短缺嚴重，員工不喜歡枯燥的工作。這也是所有的管理者都面臨的新問題，店長不一定能從上級部門得到有效的管理建議或政策支持，因此需要店長去主動根據當前環境尋找新問題的解決辦法。比如主動尋求一些有價值的培訓機會去學習新的知識，而不是被動的等待公司下達的培訓任務。同時，店長也必須關注當前員工特點的變化，85后、90后已經成為員工主力，這些員工對工作樂趣的要求較以往員工更為強烈。如果能夠使員工在工作中感受到樂趣，就能使員工更加熱愛和投入工作。要想增加工作中的樂趣，店長要意識到自身在培養工作樂趣中的重要作用。店長對工作樂趣的倡導，店長的幽默感，店長與員工的關系處理，都能成為店長塑造工作樂趣的方式。店長還要與員工多溝通，多參與員工的活動，創造一種和諧的人際環境。工作樂趣的創造與培養除了有店長的主動設計參與，也要發揮員工的主觀能動性，鼓勵員工主動進行工作設計。例如有些公司鼓勵員工自我設計職位名稱，能提高員工對工作的主動性，如迪士尼樂園員工職位名稱是“演職人員”、賽百味的一線員工是“三明治藝術家”、醫生則成了“細菌殺手”。為了能讓更多人感受到工作樂趣，也可以鼓勵員工進行主動的娛樂活動設計，如Google 公司內部就有員工自發形成的各種組織，比如冥想班、電影俱樂部、品酒一族，以及莎莎舞俱樂部等。

最后，店長需要進行任務重塑。店長是連鎖零售業發展的中流抵住，是一線銷售的指揮官，掌握了最新的市場變化態勢，可以根據最新情況進行工作任務的重塑。我認為這里的任務重塑，既包括需要店長去做的任務，也包括店長對下屬的管理中的任務分配。比如如何更有效的發揮機器替代人的功能，來減輕基層員工的工作強度？比如一些實體超市已經開展了線上業務，店長是否具備線上管理能力？如何進行線上線下的同時管理？例如某餐飲連鎖品牌，由于該品牌在外賣服務平臺上開展了業務，就對店長職務職責進行了重新設計。該企業提出，店長應該具有較高水平的數據分析和應用能力，店長要通過數據分析，對線上、線下兩家店進行統籌管理。例如，在小視頻、抖音剛開始被社會大眾接收的初期階段，海底撈敏銳的把握這一變化，規定分店的每個員工都要掌握小視頻的操作方式，以根據顧客需要幫助顧客進行拍攝，此項新管理規則使海底撈獲得人氣和銷量的提升。在長沙海底撈黃興廣場店，抖音款醬料、自制番茄牛肉飯、鍋底也是最近的“爆款”。2018年3月29日中午時段，店員統計發現在接待的9桌客人里，詢問或者下單“自制番茄牛肉飯”相關菜品的就占到五桌，“連小料臺上牛肉粒和芹菜粒的消耗都是之前的兩三倍。”

綜上所述，連鎖零售業店長工作重塑是新經濟技術背景下的必然趨勢，只有做好店長的工作重塑，才能使門店運營與管理適應新形勢，才能在新零售背景下獲得發展。從企業實踐來看，新零售概念提出后，一些企業也在嘗試進行新零售的改革，但由于新零售對新技術的要求高使得初期的投入成本很高，一些企業雖然認識到其重要性但無法真正的進行全面的新零售運作，但是，企業可以從一部分入手，比如本文談到的店長工作重塑入手，通過店長的承上啟下作用來從管理上帶動變革也是一個可以探索的路徑。