阿米巴經營模式對國有企業的借鑒意義

王杰冉

(蘭州財經大學 甘肅 蘭州 730020)

在幾乎所有的工業領域，國有和國有控股企業均處于領導地位。然而在國有企業中存在著一些通病，這些通病導致在國有企業中浮夸風盛行，官僚主義嚴重。企業員工缺乏團隊精神和創新精神。本文從產權制度和組織結構兩方面進行思考，通過研究阿米巴經營，最終我們認為阿米巴經營的管理思路可以對我國國有企業改革提供啟示。

一、我國國有企業目前普遍存在的問題

我國2019年全國國有資本經營預算收入3960億元，占非稅收入的12.23%①。可以說國有企業是我國經濟的重要支柱。然而，我國國有企業相對于民企，經營效率低下，創新能力不足，且容易出現過度投資、官僚主義等現象。這是在產權制度和內部結構的雙重作用下導致的。

(一)產權制度

我國國有企業的委托代理關系及其監督和激勵機制由于所有者虛置及多層委托代理關系的存在，損害了國有企業的經營效率。因為國有企業的產權是所有人民，全民作為概念整體不能直接行使產權主體所享有的職能，即沒有明確的人格化代表，故只能授權政府相關部門享有企業控制權。而委托人的監督積極性和代理人的工作努力水平與公有化程度和公有經濟規模成反比(張維迎，1995，1996)。這就使國有企業委托人的監督積極性較低，代理人工作努力水平不足。而各級政府又作為委托人與作為代理人的國企高管之間由于信息的不完全，產生了較高的代理成本，委托人必須為代理人的行為后果承擔風險。因此，在國企中才會出現浮夸風盛行，實干主義式微的現象。

盡管現代財務管理思想是以股東財富最大化為首要目標，但是國有企業還承擔著服從國民經濟發展戰略、宏觀調控及為社會創造大量就業崗位，維護社會穩定等政策性任務。這些政策性負擔(林毅夫等,2004)進一步減弱了企業高管的經營績效，低估了其努力程度，加深了委托人與代理人之間的信息不對稱，激化了委托人和代理人之間的矛盾。在國有企業中，政府干預所造成的政策性負擔和管理層自利所形成的權力尋租均會導致國有企業的過度投資(白俊等，2014)。在內部矛盾和外部競爭的雙重作用下，國企想要獲得高額利潤率就會更加困難。

(二)組織結構

國企現行組織結構大多為科層制，這種制度較為臃腫，且管理層級較多。伴隨組織規模的不斷擴大，人員數量的增長，科層制組織體系所帶來的信息失真、內部消耗過大、官僚制等使得組織內部人浮于事，效率低下(黃賢環，吳秋,2018)。深究這些問題產生的原因可以分為兩類，其一是科層管理模式自身局限性，科層制為保證效率要求員工嚴格按規行事，這種僵化的內部組織形式使企業官僚主義盛行，盡管國企未明令禁止越級溝通，但是因潛規則林立且潛規則比正式規則的限制力和約束力更有效，使多數員工只愿意做好本職工作，難以激發員工主觀能動性。這種現象導致了國企了解市場信息的渠道稀少，對市場反應緩慢，競爭力不足的結果。損害了國企經營效率，削弱了國企盈利能力。使員工缺乏團隊精神和創新精神，對市場變化反應緩慢。其二是科層制實施不徹底帶來的問題，如分工不清晰或過細會產生大量協調成本。且因為科層制中金字塔頂端對下級有絕對的領導和任命權，導致在組織內部潛規則林立，人員選拔出現憑管理層好惡的現象。而對于實施不徹底帶來的問題究其根源是因為人類的利己性和排他性，這種性質會導致這種問題無法避免。

二、阿米巴在國企的應用性探究

科層制在計劃經濟年代發揮了很好的作用，而在市場高度發達、賣方市場轉變為買方市場的如今，已無法滿足發展需要。而面對科層制的缺陷，阿米巴經營可以通過“人人都是經營者”的經營哲學，以及相對扁平化的組織結構為解決問題帶來一些思路。

(一)虛擬產權制度

阿米巴通過一定的原則和標準將企業劃分為多個阿米巴組織，這種組織與企業整體戰略保持一致，該組織具備構成公司整體的一項職能并且可以通過自主獨立核算開展業務。通過這種方法，將企業產權分割為無數個具有虛擬產權的個體，相當于把公司整體重組成一個中小企業的聯合體，通過最大限度地明晰化主體權力使阿米巴組織內的領導和員工同時擁有資產的控制權和核算的收益權(劉方龍等，2014)。但對于阿米巴組織內的領導和員工可以將自己的作為和努力全面地體現在經營業績中，借此充分地反映核算結果，產生有效地激勵機制，大幅降低了削弱了委托人與代理人之間的信息不對稱程度，降低了所有者與經營者之間的委托代理成本。

(二)存在內部市場

因為每個阿米巴組織都有獨立核算經營權，所以在企業內部阿米巴之間實施內部定價制度，構建了內部市場。阿米巴經營通過市場價格法和邊際貢獻三分法等定價機制對商品進行定價。市場價格法是指以市場同類商品交易價格決定企業內部交易價格，即導入市場因素將市場壓力分攤給每個阿米巴組織。邊際貢獻三分法主要應用于缺少同類交易價格，不能運用市場價格法的情況。他是通過將邊際貢獻在生產、銷售、職能進行第一次分配后，再通過一定的原則分配給阿米巴組織。但是，無論是哪種方法他的核心都是把壓力或者貢獻量化分配給阿米巴組織，即使有政策性任務也可以通過量化的方式分配給阿米巴組織，正確評價管理層努力程度，緩和委托人和代理人之間的矛盾，削弱政策性任務帶來的過度投資對企業的影響。

(三)組織扁平化

將企業劃分為阿米巴組織時首先需要考慮的是企業運行中不可或缺的職能，然后根據職能構建組織，根據必需的最底限度的職能，構建非常精簡的組織。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。因此，當最高層管理者下發的指令及意圖傳遞到底層時已無法發揮應有的作用。

阿米巴經營的優勢一方面在于迅速應對市場變化的柔性組織，當企業根據職能方針劃分出與企業一致的阿米巴組織后，因該組織具有獨立核算的能力，每個阿米巴可以認為是一個小型公司，而在這個小型公司中因為人員少且目標一致，協調幾乎為零，員工對于領導的意圖可以立即呼應，即使想法改變也可以立即改正，信息傳遞極快。并且阿米巴組織不是一成不變的，對于市場的變化領導要時刻思考現有組織對市場是否適合，時刻保持組織對市場的高度適應，避免組織僵化，杜絕官僚主義浮夸風。這樣可以對快速變化的市場環境迅速做出反應，極大提升企業競爭力。

阿米巴經營的優勢另一方面是其績效框架，其通過正確反映基于部門職能活動結果的核算表，公平公正、簡單通俗且用“實績”和“余額”來掌握業務流程的原則進行績效管理。對人員獎懲任用做到透明化、公開化，公平考核晉升實干主義優先，消滅浮夸風。

三、結論

阿米巴經營通過“人人都是經營者的經營哲學”，再企業內部通過劃分阿米巴組織將企業所有權切割，使每個阿米巴組織都擁有獨立經營核算的虛擬產權，緩和了委托代理矛盾，降低了委托代理成本。同時，企業內部因存在內部市場，只要定價合理便可以充分反映管理層的工作業績，即使存在政策性任務也不會低估其努力程度。在組織結構方面，阿米巴經營通過扁平化和柔性的組織結構加快企業內部信息傳遞和對市場的反應速度，極大提升企業競爭力。同時，通過使用部門職能活動結果的核算表，消滅國企中存在的官僚主義，以實干成績公平晉升，加強企業活力。所以，我們認為阿米巴經營有助于改善我國國有企業原有的僵化的科層制制度存在的缺點，提升國有企業的經營效率。

注釋：

① 數據來源于中華人民共和國財政部國庫司