航空制造國有企業員工全職業發展通道的構建

(江西洪都航空工業集團有限責任公司 江西 南昌 330000)

江西洪都航空工業集團有限責任公司(以下簡稱洪都)創建于1951年，是中國航空工業奠基企業之一，曾先后創造了新中國第一架飛機等新中國“十個第一”的輝煌業績。公司擁有上萬名員工，是全行業內唯一的“廠所合一、機彈合一”特大型軍工企業集團。為全面促進人崗匹配，提升員工履職能力，近年來洪都一直致力于構建全新的“崗位管理+職級管理”職崗分制模式。

一、航空企業職崗位管理改革的背景

(一)公司專業復雜度、業務廣度深度融合的需要

首先，研發、生產、制造、保障等產品全生命周期管理，涉及專業復雜，需要公司構建與專業相匹配的職崗位管理體系，強化專業能力建設。其次，民用航空及非航空民品業務交叉、科研任務與批生產任務并行等特點，導致科研生產任務繁雜，生產管理難度高，亟需通過業務流程與職崗位管理的互相嵌入融合，實現協同、發展、引領，以適應國有企業體制改革和航空工業深度改革需要。

(二)提升企業運營能力的需要

隨著智能制造和數字化工廠的不斷深入發展，各類信息系統的應用更加成熟和頻繁，對公司流程管控又提出了新的要求，需要公司建立一套能滿足現代化智能制造技術和管理模式的崗位管理體系，保障工業化和信息化融合的順利運行。

(三)暢通航空人才發展通道的需要

隨著優秀大學生的大量引進，人才結構得到優化，人員隊伍逐步年輕化，為避免造成人才扎堆和人才流失，需要進一步暢通職業發展通道，打破論資排輩，建立適應人才發展需要的職崗位體系。

二、航空企業職崗位管理的架構與內涵

(一)職崗位管理架構

航空企業職崗位管理分為職級和崗位管理兩個體系(簡稱職崗位體系)，職崗位體系是基于價值創造的戰略性人力資源開發管理體系的起點，是其他各個管理模塊(培育、績效、激勵等)的輸入和設計依據。通過職崗位設計，構建崗位和職級的職業發展雙通道，實現“長”、“家”、“匠”人才成長渠道相對分離的總體要求；基于專業及崗位要求整體策劃培育內容及方式，覆蓋員工全職業生涯。

(二)職崗位管理內涵

通過分析專業體系的優劣勢及發展前景，調整業務流程中價值創造較低的工作環節，動態調整優化職崗位設置，堅持兩把價值標尺，將崗位作為對“事”的衡量標準，職級作為對“人”的衡量標準，實現專業與流程協同、專業與崗位融合、流程與崗位(角色)相宜、崗位(事)與職級(人)匹配的關系，從而促進公司整體績效的持續改進。通過流程把工作責任合理劃分到每個崗位、把專業的權力科學的配置給每個職級、把職崗位的利益公正的分配至每個人員，達到崗崗有責、級級有權、人人得利，這是職崗位體系建設的核心。職崗位體系以提高專業技術能力、突出強化責任意識；增強流程擔當精神、鍛造優秀品行為重點，使人才培育體系和運行更加科學有序，通過多崗位掛職鍛煉、人才橫向交流等，人才在崗位上的活力才得到更大激發和釋放。

三、航空企業職崗位管理的主要做法

(一)搭建滿足公司軍品主業需要的專業技術體系

明確專業技術體系整體設計思路。在每個專業領域按照工作任務分解結構(WBS)，分別設計一級專業，二級、三級專業，并對每個專業的核心競爭力進行評價。通過總體設計，科學論證專業技術體系建設的總體目標、階段任務和標志性成果，明確發展路線圖，統籌考慮研發與制造工藝、專業技術序列之間，以及一、二、三級專業的關系，加強與航空行業技術體系的協調銜接。

制定專業技術體系評價標準指標。在具體評價標準的制定過程中，考慮到客觀、主觀賦權法的優劣，采取“德爾菲”法，按照1-10分的標準，從戰略重要度、資源支持度、行業發展水平、人員能力現狀、人員結構現狀五個維度，進行打分排名。通過優勢專業持續領先，關鍵專業重點關注，瓶頸專業尋求突破，遺失專業能力再造，提高公司持續滿足客戶需求的能力。

專業技術體系與職崗位體系對接融入。將“職崗分制、并行管理”的職崗位系統納入了型號師項目管理，將所需相似或相近專業知識的工作內容復合、融入同一崗位中，建立專業技術體系和型號研制流程相結合的管理模式，做實型號人員管理。

(二)以業務為依、流程為據，通過業務流程管控，提升運營效率

開展業務流程梳理，優化業務流程。對現有的業務、職責進行優化整合，形成一系列的業務組件和業務流程。針對業務流程，采用價值鏈的分析方法，識別流程的關鍵點和執行點，著力研究整個業務流程中輸入表單、流程活動、輸出表單等要素的主要內容。

業務活動定量化，精準把控流程運行。以流程中開展的每個活動為切入點，明確活動的對應崗位，設計定量化工具統計活動發生的工作頻次、工期、每周期發生次數以及每次所需時間，將業務流程的執行轉變為可量化的數據并進行數字化統計、分析處理。針對滯留、拖沓時間的活動節點加強管控，對任務繁重的崗位進行再設計，對跨部門流程中的活動明確到具體崗位，以崗位追蹤流程落地，使各業務流程在優良的環境下高效運作。

(三)基于業務流程，明晰崗位責任，建立明確權責體系

首先，規范流程建模，明確業務活動，初建崗位權責體系。結合實際，規范化流程建模，明確業務流程的圖形規范、要素規范、命名規范，并編制流程手冊模板，制定符合企業自身發展的流程建模規范。將業務流程在崗位間的流轉、崗位需從事的具體工作以及崗位的產出成果規范化、標準化，不僅減少了管理成本，而且明確了崗位的工作內容及工作職責，初步建立崗位權責體系。

其次，編寫業務描述說明書，明晰崗位職權，完善崗位權責體系。以業務流程為基礎編寫業務描述說明書，將崗位的責任和職權進一步具體化、規范化。梳理崗位所對應的工作業務流程，以及該崗位在流程中所承擔的角色，包括定位、授權、功能、風險等,進一步完善了崗位權責體系。

(四)構建新的職崗位管理體系，雙通道促進人崗匹配

首先，立足企業發展實際需要，從“職崗合一”到“職崗分制并行”的管理改革“職崗合一”崗位管理體系的建立，為人才隊伍建設、人力資源管理能力提升打下了基礎。洪都建立了以“事”為核心的崗位管理體系和以“人”為核心的職級管理體系，“職崗分制，并行管理”將崗位管理與職級管理按照各自的規律和要求分別管理，加強了人力資源基礎管理。按“職崗分制，并行管理”原則進行設置后，將責、權、利相似相近的崗位進行適當合并，按照“設計/編制、校對/指導、審核、審定”等角色及不同價值貢獻將崗位層級由職崗合一的10余個層級縮減為4個層級，同時保留原職級范圍和標準，減少基層管理幅度，增強職崗位管理可控性。

其次，以制度確立崗位管理與職級管理的分制并行。洪都根據發展需要不斷改進和完善人力資源管理，將崗位和職級實行分制和并行管理，下發《崗位管理辦法》和《職級管理辦法》。崗位管理是以組織中的崗位為對象，通過科學地流程梳理、崗位分析、崗位設置、崗位聘用、崗位評估等一系列活動的管理過程。將崗位上所涉及的流程、所關聯的事說清楚，因事設崗必須用流程來把事說清楚，這是崗位管理中必須堅持的基本原則。職級是體現員工職務、能力、業績、資歷的綜合標志，是對不同類別職務進行平衡比較的統一標尺。職級的設定體現了企業員工全職業生涯發展通道設置的導向。職級體現的是員工所擔責任大小或是工作能力大小，自然與人關聯。職級關注的是人的能力，或者說是勝任能力，是綜合評價員工勝任力的標準。

四、航空企業職崗位管理體系構建的成效

首先，建立了職責明確、流程順暢的動態崗位管理。通過各部門對職責、流程和業務的梳理，優化業務架構和業務流程，縮減管理層級，實現組織機構扁平化；完善公司專業技術體系建設，明確崗位和職級；通過優化工作流程，壓縮管輔人員、精簡技能人員數量，改善用工結構，使人員有序地向重要崗位、高技術含量的崗位轉移，有效實現員工能力和價值的提升。其次，搭建職崗位管理體系，推動了企業各項目標的實現。通過職崗位管理體系的搭建，促使員工時刻記住自己的崗位責任、工作流程，對自己的工作負責，充分調動廣大員工的積極性和能動性，有效推動了企業各項目標的實現，企業保持平穩較快的發展勢頭。最后，提升員工履職能力，培訓效果、人才隊伍建設顯著加強。通過崗位勝任力模型，全面掌握員工對崗位的適應程度，了解員工能力的薄弱環節，并有針對性地提出了員工培訓計劃。通過編制業務描述說明書，員工變被動接受培訓為主動學習提高，推動了公司的培訓管理模式的轉變，促使員工自覺加強培訓和學習的同時更好的履行崗位職責，提升個人能力素質，形成良性循環，更有效的推動了公司人才隊伍建設。