現(xiàn)代企業(yè)領導力體系搭建理論和實踐研究

趙媛　郭勇

摘 要：中央高度重視對各級各類領導干部的培養(yǎng)。在中共中央印發(fā)的《2018—2022年全國干部教育培訓規(guī)劃》中將領導干部培養(yǎng)放到戰(zhàn)略性的地位。領導力發(fā)展理論也隨著時代的發(fā)展不斷地變化更新，為適應形勢發(fā)展，培養(yǎng)一批國際一流的領導干部隊伍，標桿企業(yè)大學也紛紛推出既符合科學發(fā)展規(guī)律，又帶有企業(yè)特色的領導力體系，實現(xiàn)階梯狀、體系化、針對性的提升培訓。

關鍵詞：領導力體系? 國有企業(yè)? 干部培養(yǎng)

中圖分類號：F276.1? ? 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）03（a）--03

1 研究背景

中央高度重視對各級各類領導干部的培養(yǎng)。在中共中央印發(fā)的《2018—2022年全國干部教育培訓規(guī)劃》中提出，“干部教育培訓是干部隊伍建設的先導性、基礎性、戰(zhàn)略性工程，在進行偉大斗爭、建設偉大工程、推進偉大事業(yè)、實現(xiàn)偉大夢想中有不可替代的重要地位和作用”。為適應時代發(fā)展，國內各大央企均針對本企業(yè)內部的領導干部制定體系化培訓方案，促進領導能力和綜合素質提升，打造企業(yè)面向未來的領導革命軍。為此，領導力理論學界對領導力有不同角度的研究，各個央企也對領導力有不同的實踐，為領導力體系的搭建提供借鑒。

2 領導力的內涵與重要性

領導者是指能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導是指影響團隊來實現(xiàn)組織目標的過程，是領導者所做的事。在20世紀20年代和30年代的領導研究主要集中在提煉領導者區(qū)別于非領導者的特質，最終形成了與領導相關的八項特質：驅動力、領導欲、誠實與正直、自信、智慧、與工作相關的知識、外向性、自我內疚傾向。研究學者們最終發(fā)現(xiàn)，單靠特質沒辦法充分識別有效領導者，擁有合適的特質僅僅說明一個人更有可能成為一名有效的領導者，因此從20世紀40年代后期到60年代中期的領導研究，聚焦在領導者示范出來的偏好行為方式。關于領導者行為的各種研究項目，試圖找出的是高效領導者的行為模式而非其人格特質。相對于人格特征而言，行為更容易習得，因此任何人都有可能成為領導者。

領導領域的研究者們發(fā)現(xiàn)，想要對成功的領導者進行預測，要涉及更復雜的工具，僅僅列舉出幾個領導特質和關鍵行為是不夠的，他們開始研究情境的影響。費德勒權變模型（圖1）認為，有效的團隊績效依賴領導風格與情境中控制力、影響力的合理匹配。該模型基于不同領導風格，適用于不同情境這一前提提出，關鍵在于：（1）界定領導風格和不同情境種類;（2）識別出領導風格和情境的匹配組合。為了衡量一個領導者的風格，費德勒開發(fā)了最難共事者問卷（LPC），通過LPC問卷確定了個人領導風格之后，應該評估情境，以便對領導風格和情境進行匹配。由于費德勒認為個人領導風格是固定不變的，所以僅有兩個途徑可以提升領導效率：第一，找到一個能與情境更好地匹配的新領導者;第二，改變情境，使之與領導者匹配。

3 拉姆·查蘭領導梯隊模型

通常在大型公司治理結構下，一般包括六個職業(yè)發(fā)展階段，或者稱為六次領導力轉型。領導梯隊模型并不是一個木桶結構的圓柱形，而是一種由上升折線構成的線狀圖形，每個折線轉折點都代表了一次職位的調整，工作內容、領導模式和領導力復雜程度上都有所變化。這些變化包括工作要求、領導技能、時間管理能力和工作理念。領導技能：勝任職務所需要的能力;時間管理：對于不同工作的時間分配結構;工作理念：信念和價值觀（圖2）。

第一階段，從管理自我到管理他人。在第一階段應該學習以下技能：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經(jīng)理要學會在完成自己工作的基礎上，管理下屬的時間幫助他們完成工作。

第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。第二階段成為純粹的管理工作，不再需要直接作出個人貢獻。他們需要掌握選拔下級管理人員、分配管理工作、評估下屬管理者并對他們進行輔導，另外還要學會考慮全局性戰(zhàn)略問題。

第三階段，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門。此階段主管幾個部門，需要跨越兩個層級溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧、全局意識，學會制定戰(zhàn)略，并兼顧多個部門的需求和利益，這就要求管理者既要學會與其他部門團結協(xié)作，也要學會在必要時與其他部門爭奪資源。

第四階段，從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。事業(yè)部總經(jīng)理要從利益和長遠發(fā)展的角度進行考慮。事業(yè)部總經(jīng)理要能夠熟練地與各方面的人員協(xié)同工作及有效溝通，敏銳地意識到各部門的利益點，并兼顧長遠目標和近期目標，取得合適的平衡。

第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管。這個階段，有四項關鍵技能需要管理者進一步提升，包括：評估資金調撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;培養(yǎng)下級總經(jīng)理;評估業(yè)務的投資組合策略;評估自我發(fā)展的核心能力。

第六階段，從集團高管到首席執(zhí)行官。在這個階段，領導者應更加聚焦在自己經(jīng)營理念的改變上，而不再執(zhí)著于管理技能的提升。CEO必須對自己的角色和職責清晰掌握，作為企業(yè)最高領導，他必須具備遠大抱負，為保證公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立完善的公司運行機制。同時能夠吸引并團結一批優(yōu)秀的管理人才，有效地激勵全體職員，為組織發(fā)展齊頭并進。

4 數(shù)據(jù)領導力理論

在數(shù)據(jù)時代的今天，數(shù)據(jù)勝任力已經(jīng)將勝利者和失敗者區(qū)分開來。DDI 2018年全球領導力預測指出，數(shù)據(jù)化時代的領導者專注于五大方面，十六項勝任力，如表1所示。

5 國際人才發(fā)展行業(yè)在領導力發(fā)展方面的最新成果研究

ATD（人才發(fā)展協(xié)會）是世界上最大的專注于人才發(fā)展領域專業(yè)人士的協(xié)會，是人才發(fā)展領域公認的全球權威機構。ATD2018年國際會議會展中培訓專家研究分享，在未來領導力的培養(yǎng)愈顯重要，領導力發(fā)展更加聚焦個體“冰山下的特質”。據(jù)福布斯統(tǒng)計，全球每年向領導力培訓投入超過460億美元，然而領導者仍面臨三大危機：一是員工缺乏積極性;二是員工缺乏幸福感;三是領導者缺乏領導力。瑪麗·克萊爾教授（Dr.Marry Clare）在調查中發(fā)現(xiàn)，75%的員工表示工作中最大的壓力來自于領導，50%的員工表示其離職的原因是受直接領導的影響。價值觀決定了人們如何與他人互動，直接影響決策成果。管理大師本·布蘭查德教授（BenBlanchard）提出內心驅動行為，領導者要從內心開始，首先要做到領導自己，才能做到領導員工，進而領導組織。因此，領導力發(fā)展聚焦價值觀、自我認知和動機。

根據(jù)DDI智睿咨詢、世界大型企業(yè)聯(lián)合會和安永三方共同完成的《2018年全球領導力展望》調研報告，企業(yè)高管明確表示需要頂尖人才和高效領導者來應對當下的各種挑戰(zhàn)，并為企業(yè)的未來成功準備好位子。而“發(fā)展下一代領導者”的著手點就是以支持領導者取得成功和建立穩(wěn)固的未來領導者的人才梯隊為目標，根據(jù)企業(yè)所需，制定一個能夠整合的人才發(fā)展計劃。首先，要建立或更新高層領導者認可的領導力模型，并確保該領導力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一致的;其次，要系統(tǒng)性的衡量成效，收集數(shù)據(jù)，以確保各項領導力發(fā)展舉措，對于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標具有實質影響;最后，清晰闡明企業(yè)的執(zhí)行戰(zhàn)略能力所產(chǎn)生的影響，并制定計劃，解決企業(yè)能力不足的問題，加強并提高領導者梯隊的實力和水平。

6 標桿企業(yè)大學領導力發(fā)展典型實踐研究

6.1 通用電氣

GE各層級領導力培訓都是圍繞一個框架開展，可以有多種選擇。對于課程體系，每一個領導力項目均圍繞GE的價值觀與領導力特質設置課程。每門課程都針對學員群體的業(yè)務范疇、所需技能和基礎信息進行設計，同時每門課程也都包含理論、思想和實踐方案，對于高潛力人才的培養(yǎng)十分有效。另外，所有領導力發(fā)展項目都注重實戰(zhàn)，特別是高層的BMC和EDC項目，都是圍繞著某個實際案例進行討論（圖3）。最后，領導力培訓緊密嵌入到GE的人力資源流程“階段C”中，GE每年根據(jù)價值觀和成就進行個人業(yè)績評估，并且把它作為挑選領導力培訓項目參訓者的數(shù)據(jù)基礎。GE目前員工總數(shù)約16.6萬，但可參加培訓的大約只有7000人，培訓資源的稀缺性，促使學員將培訓視為獎勵，學習積極性得到提高。

6.2 中廣核大學

中廣核大學的領導力體系（圖4），面向全部管理者，基于素質模型進行轉型培養(yǎng)，建立學習路徑，分層培養(yǎng)管理人才，服務于員工績效發(fā)展能力。白鷺系列轉型項目包括白鷺·破殼計劃，負責新員工入職轉型培養(yǎng);白鷺·助跑計劃，負責新任基層管理者轉型培養(yǎng);白鷺·展翅計劃，負責新任中層管理者轉型培養(yǎng);白鷺·翱翔計劃，負責新任運營高管轉型培養(yǎng);白鷺·飛翔計劃，負責黨組管理干部后備培養(yǎng)項目，分六個階段集中學習，兩年各集訓26天，包含領導自我、領導業(yè)務、領導團隊、領導組織等方面能力的培養(yǎng)，以及黨性修養(yǎng)專題學習。

6.3 標桿企業(yè)領導力發(fā)展體系帶來的啟示

（1）常態(tài)化領導體系在企業(yè)培養(yǎng)高素質專業(yè)化的人才隊伍中發(fā)揮了重要作用。常態(tài)化領導力體系與領導力發(fā)展通道相輔相成，推動企業(yè)領導干部素質能力提升，在企業(yè)高速發(fā)展的同時，需要一支與時俱進、掌握時代最新管理理念和管理方法的階梯式隊伍，在企業(yè)經(jīng)營的各個層級有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。國內外先進企業(yè)都不遺余力地建設和發(fā)展領導力培訓體系，以滿足企業(yè)發(fā)展和人才隊伍建設的需要。

（2）常態(tài)化領導力體系堅持分類分級、量身定制的設計原則。國內外標桿企業(yè)大學建立的領導力體系都堅持分類分級的原則，與企業(yè)商業(yè)模式、組織架構和人力資源體系充分結合，根據(jù)各層級領導干部素質能力模型，針對性地設計分層分級分類的培訓目標，有突出、有重點地量身定制最符合各層級領導干部特點的培訓項目。

（3）以教學效果為導向，培訓方式方法持續(xù)創(chuàng)新。標桿企業(yè)大學領導力培訓形式多樣，打破傳統(tǒng)純授課式知識輸入，輔以案例式教學、戰(zhàn)略解碼工作坊、沙盤課程、行動學習、研討式、案例式、模擬式等多種形式的培訓方式，綜合性、全方位鍛煉領導干部的綜合管理能力，持續(xù)提升培訓收益。

參考文獻

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