國際工程EPC項目管理要點及對策

郭維綱

（中交廣州航道局有限公司，廣州510290）

1 引言

隨著建筑工程領域的高速發展，越來越多的業主選擇設計、采購、施工（Engineering/Procurement/Construction）總承包合同來開發建設大型復雜工程，以轉移風險、實現最終總體為目標。與傳統的單價合同對比，采用EPC合同具有業主方不承擔工程設計，設備、材料采購、人工價格上漲，以及地質等不可預見物質條件因素所產生的項目風險，同時也為承包商實施工程提供了更靈活的管控方案、更多的可利用資源與利潤空間，但承包商的風險也更高。

2 EPC概念

國際范圍較廣泛采用的EPC合同主要是按照國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）發布的《設計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》。EPC項目承包商需要進行設計、采購、施工、安裝等全部工作，最終將工程成品整體直接交付業主。與傳統單價合同相比，采用EPC合同進行管理，業主只需對項目提出目標需求，確定功能指標，明確項目總承包合同價格和交付時間要求；而承包商需要承擔更多設計、采購工作和風險，責任也更重。雖然在EPC合同管理模式下能通過分包等形式實現風險分攤，但近年項目規模越來越大、工程內容越來越復雜，承包商面臨的風險也逐步升高。承包商需保障設計、采購、施工、安裝全部實施過程，嚴格監控防范項目風險，實現項目最終目標，保障項目各方利益【1】。

3 投標管理現狀

EPC合同前期投標環節，總承包商各工作組不能充分重視和理解合同中所規定的相關條件和要求:

1）投標人沒有充分理解招標文件的商務條件及相關設計和施工技術要求，也沒有深入分析業主的具體需要，在設計和實施風險評估等方面問題較多；

2）項目包含很多地下工程，投標人沒及時進行必要調查；

3）對業主在合同中的審批流程和要求沒有足夠重視，未充分考慮業主審批對工程進度的影響。

4 設計管理關鍵要點及策略

4.1 設計單位選擇

具備專業水平的設計單位是保證設計方案可靠性和準確度的關鍵，需要具備以下5個方面的要求:

1）能充分地了解項目的各項目標要求，掌握工程項目的具體功能需求；

2）能積極與業主及其聘請的工程咨詢、指定分包等項目相關機構順暢溝通交流，可以協調設計與其他相關工程的具體交接需求，并共同解決相關問題；

3）充分掌握EPC項目的相應標準要求，能根據該合同模式，優化設計方案。充分了解項目采用的技術標準，否則將導致設計方案無法滿足業主要求。

4）需在現場和總部配置足夠的設計人員、設施及軟件資源以滿足工程進度要求。

4.2 設計地質風險

對于工程項目中的地下工程、基礎工程與邊坡工程等特殊的地質工程，需要在投標環節就掌握足夠的基礎設計資料。如前期基礎資料掌握不充分，還需現場初步地質勘察，及時有效地確認最佳解決方案，防范地質災害等風險。

4.3 設計過程控制

EPC合同需經過概念設計、詳細設計、施工圖設計3個環節。通常投標環節只需進行概念設計，而總承包商簽訂EPC總承包合同之后就要進行詳細的地質勘察，將詳細設計方案提交給業主單位，通常只有在現設計比原概念設計更優的情況下，承包商做的優化才可能被業主接受，從而產生經濟效益。此外，提供設計計算書和設計報告以明確各工作具體要求，為后續優化提供基礎條件。

4.4 設計優化與變更

EPC承包商可在概念設計基礎上，根據業主基本要求和現場施工條件進行必要的優化設計。設計優化需考慮功能可靠、安全、實施便利、成本經濟、工期可控等方面優勢。因此，應做好圖紙會審工作，設計人員、施工人員、項目管理人員應聯合交流論證，實現方案優化，滿足項目整體目標。業主審批后的設計優化需根據合同相關約定及時與業主方確認變更之后才能實施；同時，還應特別注意對分包及采購合同的變更影響。

4.5 設計確認及業主批復

工程設計即是EPC合同中的Engineering，是工程進度的關鍵之一，因此設計審批獲得業主確認也是整個合同的關鍵節點之一，更是后續采購（Procurement）以及施工（Construction）的基礎。設計完成遞交業主方審批是EPC合同的關鍵風險之一，不僅要確保業主方理解承包商的設計能夠實現項目各項目標，還要保障業主能及時批復設計文件以順利推進后續實施。

5 采購管理

項目采購主要包括施工材料及設備采購、技術咨詢、設計和施工分包、勞務分包等方面，其成本幾乎占到整個項目成本的60%～70%，甚至更高。因此，合理準備采購清單及計劃、全面提升采購流程控制可更好地實現項目成本控制，提升經濟效益。

采購基本流程:計劃→采買→生產→運輸→交付驗收。采購計劃需進行設備、材料等方面的設計。承包商應合理設計，審查圖紙，確保材料、設備應用合理。在概念設計過程中按照材料設備表進行主要設備、材料詢價和訂貨準備，為合同價評估提供參考依據。

6 施工管理

6.1 工程范圍

部分EPC合同在實施前期可能不會非常明確各分項工程的實施范圍，承包商要充分分析合同中模糊不清、界定不嚴的部分，要保證各分項工程都能夠充分全面銜接。在投標前應對不明確的部分向業主發文要求澄清。在實施期間，應積極和業主及各實施單位協調，以明確各工作交界面的需求，并按照業主的要求或指令滿足合同要求，消除糾紛。

6.2 施工組織

建立完善的現場管理體系，加強內部管理控制，使得內外部能夠有效聯系。特別是要做好設計部門、工程部門、采購部門的溝通交流。要充分掌握現場施工工藝和資源，根據整體工期計劃協調好各工區和專業的銜接配合，確保最終實現項目目標。

6.3 合同管理

合同是項目管理、工程設計、實施采購、施工安裝和交付驗收的依據。EPC合同因參與單位多，需謹慎處理主合同與各分包、供貨合同的管理關系和邏輯聯系，避免相互之間的矛盾沖突影響項目整體實施。應通過合同協議明確規定各方權益，各類風險責任義務，并及時化解發生的合同糾紛。

6.4 雇主接收

交付證明Taking Over Certificate（TOC）頒發是工程移交、轉入質保期的關鍵節點。按照FIDIC合同條件，建設項目的竣工圖、檢測試驗報告等都是進行TOC頒發的前提條件，需要按照合同要求提前通知驗收，并且請業主單位接收。如交接流程不滿足合同條件就會出現違約情況，所以要按合同要求及時交付驗收。

6.5 資金管理

EPC工程通常是按照項目的實施情況來進行款項的支付，所以現金流量比較大，為了能夠使得項目順利進行，通常需要融資或墊付資金以保障項目順利推進。而同時，承包商應注意及時按合同約定條件收款，防止投入與支出不平衡，出現企業資金鏈斷裂的情況。

7 風險管理

應用風險管理理論來監控EPC項目各方面的管理，及時識別、分析、采取措施化解，并最終總結風險和問題。針對潛在的風險問題應及時采取措施處理，避免風險影響的惡化，從而更好地提升項目整體風險控制，保障項目順利實施。

8 結語

隨著經濟科技發展需要，建筑工程領域高速發展，市場對成套解決方案的需求逐步提高，EPC合同得到廣泛應用。如承包商綜合實施能力強，在該合同模式之下，可有效開展各項工作，保障各環節銜接更加緊密，規避項目實施風險，可以提高項目的綜合經濟效益。在為業主實現項目整體目標的同時，也避免業主的風險和責任。但因為EPC合同對承包商的要求也很高，承包商應合理客觀評估自身實力承接EPC工程合同，必要時可與其他承包商合作，優勢互補以聯合體形式參與。